賢明な印象を与えるための10の方法

10 things you can do to keep from looking stupid

Calvin Sun

　好むと好まざるとに関わらず、同僚や顧客、上司はあなたの言動に基づいてあなたの印象を形成する。あなたが賢明でないように見えれば、あなたのキャリアには悪影響がある可能性が高い。この記事では、それを防ぐためのヒントをいくつか紹介する。
Takeaway: You might be the brightest person in the world, but you can
still come across as a bit dim. Calvin Sun shares 10 tips for making a
smarter impression.
Like it or not, your co-workers, clients, and bosses form an
impression of you based on what you say and do. And if you come across
as stupid, your career is likely to suffer. Here are a few tips to
help keep that from happening.

1．題材について知る
　明白なことに聞こえるだろうが、議論している主題について知っておくことほど、問題を防ぐのに役立つことはない。知っていることが多いほど、経験に基づいて提供できる知見も多くなり、間違ったことを言ったり、間違った立場をとる可能性は減る。さらに重要なのは、題材について知っていれば自信を持つことができ、その自信が声色や振る舞いにも表れるということだ。特定の製品に取り組んでいる間に、やけどをする可能性を減らす方法を知っているのなら、その知識を恐れずに共有すること。
1: Know the material
As obvious as it sounds, nothing does more to prevent problems than
knowing the subject you are discussing. The more you know, and the
more insight you can provide based on your own experience, the less
likelihood that you will misspeak or state an incorrect position. Even
more important, knowing the material will give you confidence, and
that confidence will show in the tone of your voice and in your body
language. Do you know how to reduce the chances of being burned while
working with a particular product? Don't be afraid to share that
knowledge.

2．他の人よりも3歩先を行く
　このポイントは、最初のポイントと関係がある。自分が話していることについて知っているだけでなく、聞かれる可能性が高い質問を予想し、答えを用意しておくべきだ。言い換えれば、単に情報をそのまま繰り返す以上のことをする必要があるということだ。情報を分析して、それが目的や聞き手の懸念とどう関連するかを分析できなくてはならない。ソフトウェアの実装について話しているなら、問題が生じる可能性がもっとも高いのはどの領域だろうか。トラブルシュートがもっとも難しいのは、どのハードウェアとソフトウェアの組み合わせか。こうした答えを持っていれば、あなたの情報に対する聞き手の評価はより高くなるだろう。
2: Think three steps ahead of the other person(s)
This point relates to the first one. Not only must you know what
you're talking about, you also must anticipate the most likely
questions you will get and prepare answers. In other words, you must
do more than simply repeat information. You must be able to analyze it
and show how it relates to the objectives and concerns of your
listeners. If you are talking about a software implementation, what
are the most likely areas where a problem will occur? What combination
of hardware and software will be the most difficult to troubleshoot?
If you have these answers, your listeners will appreciate your
information more.

3．答えをでっち上げない
　どれだけ準備をしても、答えを知らない質問を受ける場合がある。そのような場合には、推測で答えたいという衝動に耐えること。その答えは正しいかもしれないが、間違っている可能性の方が高く、最初に間違った答えをして、その後で修正することは、答えを知らないと言うよりも悪い。もちろん、質問に複雑な状況が含まれている場合は、基本的な質問に答えられない場合に比べて、聞き手は答えられないことに理解を示してくれるだろう。
　同時に、答えられることにはできるだけ答えるよう心がけること。例えば、質問に複数のソフトウェア製品の相互作用が関係している場合は、個々の製品について答えられることは答え、相互作用について説明するには、さらに分析する必要があるとだけ言えばよい。
3: Don't fake an answer
No matter how much you prepare, you might get a question for which you
don't know the answer. In such a case, resist the urge to guess. You
might be right, but the chances are greater that you will be wrong,
and an initial wrong answer followed by a correction will be worse
than stating that you do not know the answer. Of course, if the
question involves a complicated situation, people will be more
understanding of your inability to answer than if you lack an answer
to a basic question.
At the same time, try to answer what you can. If the question involves
the interaction of multiple software products, for example, answer
what you can about the individual products, then simply state that
explaining the way they interact would take additional analysis.

4．知識が不足している内容についてポジティブに受け取られるよう表現する
　答えを知らない場合でも、ただそう言うのはできるだけ避けること。その代わり、「それはよい質問ですね」という古くからある言い回しを使うなどの工夫をする。その後、関係する問題について説明する。もし問題が環境やシステムの構成によって異なる場合は、特定の環境や構成を例に取り、それについて詳しく説明してもよいだろう。その後、聞き手に対して、環境によって結果は異なる場合があると警告する。
4: Put a positive spin on lack of knowledge
Even though you might not know the answer, try to avoid saying so.
Instead, try the old standard "That's a good question." Then explain
the issues involved. If the answer will vary depending on different
sets of circumstances or system configurations, you could talk about
one specific circumstance or configuration and explain that one in
detail. Then caution your listener that the results might be different
in other circumstances.

5．既に実行した手順を説明する
　あなたは第1段階ヘルプデスクアナリストであり、ある問題を第2段階あるいはそれ以上の段階に引き上げようとしているとしよう。その問題を次のアナリストと議論する際には、すでに実行したトラブルシューティングの手順と、それらがうまくいかなかったことを明確に伝える必要がある。さもなければ、次の担当者はあなたはそれらの手順を実行しなかったと考え、無能だと思うかもしれない。そのような状況にならないように、他のアナリストから質問を受ける前にすでに実行したことを説明しておいた方がよい。
5: Mention what steps you already took
Let's say that you are a level one help desk analyst and you are
escalating an issue to level two or beyond. When discussing the issue
with the next analyst, make it clear what initial troubleshooting
steps you already took and that they failed to work. If you don't,
that level two person might think that you neglected those steps and
will think that you are incompetent. Better to be in front of the
situation and explain what you already did than to have to react to
the other analyst's questions.

6．確認の質問に選択肢を列挙する
　聞いた話に不明なことがあった場合、質問には可能性のある選択肢を挙げておくこと。説明する側の人物は他の選択肢に気づいておらず、誤ってあなたの質問は馬鹿げたものだと考えてしまうかもしれない。
　例えば、供給業者はアーリントンにあると説明している人が、バージニア州のアーリントンしか知らなかったとしよう。もし「それはバージニア州のアーリントンですか」とだけ聞いたとすれば、相手はそれを馬鹿げた質問だと思うかもしれない。「そのアーリントンは、バージニア州、テキサス州、マサチューセッツ州のどのアーリントンですか」と聞けば、あなたの質問が馬鹿げたものではないことを明確に示すことができる。同様に、「そのプレゼンテーションにはPowerPointが必要ですか」と尋ねるのではなく、「本当にPowerPointが必要ですか、ビューワでも構いませんか」と聞いた方がよいだろう。
6: Incorporate alternatives when you ask a confirming question
If you are unclear about something you heard, incorporate into your
question the possible alternatives. The person who is explaining might
not be aware of those other alternatives and mistakenly believe your
question is stupid.
For instance, suppose someone is explaining that a supplier is based
in Arlington, and that person is aware of only the Arlington in
Virginia. If you were to ask, "Do you mean Arlington, VA?" that
person, and possibly others, might consider it a stupid question. If
you instead ask, "Do you mean Arlington, Virginia, Texas, or
Massachusetts?" you subtly make it clear that your question is not
stupid at all. In the same way, rather than asking, "Do we need
PowerPoint to run the presentation?" consider instead "Do we really
need PowerPoint or just the viewer?"

7．答える際には仮定と制約を明確にする
　どんな答えも、特定の事実や状況に依存する。他のケースでは答えは違うものになるかもしれないため、それらの条件は明確にしなくてはならない。
　例えば、あなたはIT部門のベンダー管理を担当しており、あるベンダーに問題が生じたとしよう。IT部門の誰かが、そのベンダーに対して訴訟を起こせる時期についてたずねてきた場合、あなたはその答えを知っているはずだ。答える際には、おそらく「X州では、訴訟までのタイムリミットはY年ですが、他の州では異なっているかもしれません」という風に表現したいはずだ。
7: Be clear in your answer about assumptions and limitations
Any answer you give will depend on specific facts and circumstances.
Therefore, be clear about them, because in other cases the answer
might be different.
For example, let's say that you are vendor management person for your
IT organization, and an issue has arisen with a vendor. Suppose
someone in the organization asks you about the timeframe your company
has in which to sue a vendor, and you know the answer. In giving it,
you probably would want to qualify your answer to say, "In state X,
the time limit to sue is y years, but in other states it might be
different."

8．「絶対に」という言葉は自分に返ってくるかもしれないことを覚えておく
　あなたが「絶対に」と言ったことは、すぐに実際に間違いだと証明されるものだ。その結果として、あなたの面目は丸つぶれになってしまう。「絶対にそうなる」という表現の代わりに、「そうならないかもしれないが、可能性は低い」などと言うといいだろう。「絶対にあり得ない」という表現の代わりとしては、「不可能ではないが、ありそうにない」と言うのがいいかもしれない。
8: Remember that "definitely [not]" can come back to haunt you
As soon as you say something "definitely" will or won't happen, events
will prove you wrong. As a result, you will end up with the proverbial
egg on your face. A better alternative to "definitely will happen" is
a response such as, "It might not happen, but the chances of that are
really small." An alternative to "definitely won't happen," might be,
"It's possible but extremely unlikely."

9．「・・・でなければ驚くだろう」式の表現を使う
　不朽の名画「カサブランカ」では、ルノー署長がリックの店で賭博が行われていることを知ってしらじらしくも「実に驚いた、驚いたよ」と言ってみせる。この台詞を使って、自分が愚かに見えるのを避けることができる。
　直前の項では、「絶対に」と言うよりも「あり得るが可能性は低い」という表現をした方がいいと書いたが、これらの表現には依然として不確定性が含まれている。しかし、答えに確実性がある形で答えるようにするのがわたしの好みだ。ただしこの確実性とは、結果に対してではなく、結果が違ったときのわたしの態度についての話だ。これによって、周囲の人にあなたが自分の面目がつぶれる可能性があることに気づいていることを知らせられるため、間違っていた場合でもあまり頭が悪いようには見えない。
　例えば、「このMicrosoft製品にはセキュリティの問題があるだろうか？」という質問に対しては、わたしなら「もしなかったとしたら、わたしは驚くだろうね」と答えるかもしれない。わたしがあるプロジェクトが遅れるだろうと思っていれば、「もしこのプロジェクトが期限に間に合ったら、わたしは驚くだろう」と言うかもしれない。
9: Consider the Captain Renault "would be shocked" response
In the immortal movie Casablanca, Captain Renault declared that he
was, "shocked, shocked I tell you" to find that gambling was occurring
at Rick's Café. You can use this dialog yourself to avoid looking
foolish.
While the previous answers of "possible but unlikely" are better than
the "definitely" or "definitely not," they still carry an element of
uncertainty. For that reason, my own preference is to answer so that
the answer does have certainty. However, the certainty is not about
the result, but about my reaction if the result is different. It also
lets people know that you're already aware that you might get egg on
your face, so if you're wrong, you don't look quite as foolish.
So, for example, in response to the question "Does this Microsoft
product have security issues?" I might answer, "If it doesn't, I would
be shocked." If I am positive that a project will be late, I might
say, "If this project comes in on time, I will be shocked."

10．文章にはデータや参照を入れる
　自分の論点を裏付けるためにデータを使っているのなら、文章にはそのデータを入れるか、少なくとも参照を入れるべきだ。そうしておけば、数字をでっち上げているようには見えない。さらに、あなたの意見を否定しようとする人は、あなた以外の人が示したデータも否定しなくてはならなくなる。データと参照は、信頼性を与えてくれる。
10: Have data and citations in writing
If you are using data to support your points, have that data with you
in writing or least have a citation to it. That way, you are not seen
as making up numbers. Furthermore, people who disagree with you also
have to disagree with data that came from someone other than you.
Having the data and the citations gives you added credibility.

日本推遲退休年齡孰喜孰憂

來源：經濟參考報
 
在一次日本經團聯舉行的酒會上，筆者見到了老朋友伊藤先生，本以為打個招呼就行了，沒想到伊藤先生非要換名片，原來他已從日本國際貿易促進協會退休，現在被安排到瑞穗銀行工作。伊藤先生說，這是他第二人生的開始。

在日本，到處可以看到60多歲老人辛勤工作的身影。每天早上，在新華社分社附近的一處公園里，消防隊都在認真演習，消防隊員大多是年輕人，但也有不少60歲以上的人對青年人進行"傳、幫、帶"；在名為"生活"的超市里，負責看大門的是幾位60歲以上的老人，工作特別認真，腰板挺得筆直，換崗時彼此恭恭敬敬地敬禮，和正式的保安一樣正規；東京的出租車司機大多是退休后的老人，開車時西裝革履，夏天太熱時不穿西裝，但白襯衣一定要打領帶，讓人感到他們是在上班。

日本老人喜歡退而不休。統計表明，2009年60歲至64歲仍在工作的老人達57%。日本政府大力支持老人工作，對錄用老人的企業給予一定資助，還在今年向國會提交新法案，原則上將退休年齡延長到65歲。如果法案得以通過，企業則有義務予以執行。實際上，目前很多企業都采取某種形式，盡量讓員工工作到65歲，只是到了60歲再雇用時，企業對有工作欲望的員工有選擇的權力，實在不需要和表現不好的員工不再聘用。但是，如果新法案獲得通過，則必須予以全員聘用，這讓企業多少感到有些頭疼。

日本為什么欲將雇用年齡延長至65歲義務化、制度化？最主要原因還是日本人口老齡化。國立社會保障人口問題研究所的推算表明，2014年日本老齡人口將達到3300萬人，2024年老齡人口將占總人口的30%，2055年將上升到40.5%。

人口老齡化帶來兩大問題，一是養老金缺口大；二是老人多導致醫療費用高，目前日本用于社會保障的費用每年以1萬億日元的速度增長。

日本社會延長退休年齡的支持者居多。《日本經濟新聞》6月4日發起的調查結果表明，贊成政府新法案者為49%，反對者僅有15%。80%的支持者的第一理由是沒有養老金將無法生活，其他理由依次是：60多歲仍很年輕；60歲有知識有技術；工作可以防止衰老；現行制度有問題等。關于退休年齡問題，35.2%的人認為應該是65歲，14.5%的人認為應該是66至70歲，2.4%的人認為應該是70歲以上，19%的人認為不應設置退休年齡，只有18.3%的人仍認為是60歲。

反對者中，69%以上的人認為延長退休年齡將影響年輕人就業，其他反對的理由依次是：并非所有退休者都有知識和技術；可能使正在工作人的工資下降；增加企業負擔；應該先解決失業問題。

反對聲音很有道理。7月11日，NTT公司宣布實行超過60歲可繼續工作的新人事制度，年薪最高為400萬日元，同時宣布年輕人提薪可能因此受到影響。經團聯的調查表明，1/3的企業認為，如果繼續雇用60歲以上的員工成為義務化制度，將減少雇用年輕人的數量。雖然厚生勞動省認為經驗少的年輕人和熟練的老人起到的作用不同，不構成競爭關系，但勞動政策研究研修機構副主任研究員周燕飛認為，"年輕人的工作容易被老年人頂替"。

中國數字出版業面臨叢林效應考驗

7月24日下午消息，盛大文學(微博)CEO侯小強近日撰文表示，國內數字出版行業雖然在國際市場上擁有一席之地，但整體環境并不樂觀，正面臨著叢林效應的考驗，存在無序競爭、盜版泛濫、標準混亂等問題。

　　"在國外，亞馬遜(微博)暢銷數字圖書定價通常是9.99美金，而紙質書定價根據平裝和精裝的不同通常為10多美元到30多美元，數字圖書的定價相當于紙質書的50%至70%，"侯小強表示，國外數字圖書價格比紙質書有優勢，但是留有利潤空間，而不是不計成本的低價。

　　侯小強說，中國的數字出版，卻不顧成本大打價格戰。內容供應商不僅不能團結起來以行會的形式和渠道商博弈，甚至殺敵八百、自損一千地殺價。"價值20塊錢的傳統圖書，你敢賣10塊，他就敢賣1塊，還有的干脆就免費。中國消費者不習慣為無形的精神產品付費，打價格戰的，通常會被視為英雄被膜拜，客觀上講，這是涸澤而漁，破壞了創新。"

　　另外，盛大文學也正面臨著盜版的侵襲。據悉，盛大文學排名前十的小說，通過百度搜索引擎，平均被盜版800萬次以上，最受歡迎的小說有5000多萬條鏈接，這些鏈接中有99%的都是盜版。

　　"我們上傳的正版文字，一分鐘后就會出現在別的網站的貼吧里，一個章節的連載，一夜之間就有數十萬人免費閱讀。當然，這種情況目前有改善，但路漫漫其修遠兮，一個有序、健康的出版行業的形成，還需要相關領導部門、行業人士繼續通力協作。"侯小強認為，沒有版權保護，就沒有文化創意產業。一個建立在盜版基礎上的宮殿，最終會以廢墟的形式存在。

　　另外，標準混亂也是中國數字出版行業的一大難題。侯小強介紹說，有的作家會重復授權，導致版權不清晰。有的內容商取得授權后又授權給別家，形成一連串的授權關系，導致最終一本書出現在某一閱讀平臺時，竟然出現了同一本書被上傳十多次的狀況。

　　他表示，在數字版權細分方面，有網絡宣傳權、網絡首發權、獨家連載權、無線信息網絡傳播權、獨占權等令人目不暇接的說法，也給版權管理帶來了很大難度。

　　商業模式方面，最初國內數字出版平臺都是作者以連載的形式將作品上載到平臺；為了刺激作者產生強大的創作力，有了催更、打賞等社區應用服務；盛大文學等平臺開始對商業化的作品提供試讀，在作品對讀者產生足夠的吸引力后開始收費；收費方式通常是微支付，即千字二分到五分；分成比例為作者一半，網站一半。

　　"國內的商業模式，無論是流出版(連載)、按章付費，還是微支付、試讀，這些在國外幾乎都是罕見的。"侯小強表示，在曠日持久地與蘋果溝通的過程中，他們無法理解如此獨特的商業模式。"我的想法是，以后我們要更加利用好這些個性優勢，參與到全球數字出版格局的競爭中去，參與到秩序的制定與維護中去。

　　以下為侯小強文章全文：
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　　中國數字出版的優勢和挑戰

　　——盛大文學CEO侯小強

　　當前，中國數字出版不但在國際出版市場上擁有了一席之地，而且在一些領域還擁有定義權和發言權。但與此同時，中國數字出版環境整體上還不那么樂觀，極端地去比喻的話，甚至還可以說"中國數字出版還面臨著叢林法則的考驗。"

　　我先談一下中國數字出版的優勢，可以從幾個層面去看：

　　第一，欣欣向榮的網絡文學。網絡文學是非常獨特的中國故事。在中國，已經有超過兩億人閱讀這種原創自網絡的文學，超過了電子購物人群和移動社交網絡用戶群體。以盛大文學為例，每天有超過160萬名作家創作出逾8000萬字的內容，累計出版圖書總量超過600萬部，且還在快速增長過程中。借助于數億讀者基數，數百萬作家構成的原創陣容，以及近千名專業編輯的"上帝之手"，最終呈現出來的網絡文學，想象力恢宏，故事新奇，動輒百萬字計算，涵蓋幾乎所有的類型，已經成為網民精神生活的重要組成部分。據悉，小說搜索已經成為百度網頁搜索最大的流量來源之一。去年，百度的搜索總冠軍還被盛大文學的《斗破蒼穹》獲得。

　　第二，高效率的分發平臺。中國數字圖書獨特的地方在于，可以多渠道分發。一是在傳統互聯網上分發，以盛大文學為例，去年最受歡迎的十部小說點擊量超6.8億次，總訂單超2億，點評數有1640萬條之多；二是可以在移動互聯網上分發，移動互聯網是一個發展迅速的市場，剛剛公布的數據顯示，在中國通過手機上網的人數已經超過3.88億，首次超過通過PC上網的人群。在移動互聯網上，首先是運營商，僅在中國移動

(微博)一家，去年就超過6800萬讀者閱讀了盛大文學的內容，其中2100萬用戶付費購買。其次是智能手機，云中書城不到一年的時間總下載量已經超過800萬，總訂單數已經超過千萬，被付費下載的圖書已經近47萬種；三是可以通過IP授權的方式進入銀幕、熒屏和紙質出版物。

　　第三，高效獨特的商業模式。讓我們重新審視一下網絡文學的創作與推廣過程。在最初的時候，作者以連載的形式將作品上載到平臺；為了刺激作者產生強大的創作力，我們開發了催更、打賞等社區應用服務；我們對商業化的作品提供試讀，在作品對讀者產生足夠的吸引力后開始收費；收費方式通常是微支付，即千字二分到五分；分成比例為作者一半，網站一半。我們可以注意到，無論是流出版(連載)、按章付費，還是微支付、試讀，這些在國外幾乎都是罕見的。在曠日持久地與蘋果溝通的過程中，他們無法理解如此獨特的商業模式。我的想法是，以后我們要更加利用好這些個性優勢，參與到全球數字出版格局的競爭中去，參與到秩序的制定與維護中去。

　　這是令我們欣喜的地方。但是正如我所講，中國數字出版同樣有叢林的特質，這令人憂心忡忡。

　　第一，無序競爭。首先是定價問題。在亞馬遜，暢銷數字圖書定價通常是9.99美金，而紙質書定價根據平裝和精裝的不同通常為10多美元到30多美元，數字圖書的定價相當于紙質書的50%至70%，價格比紙質書有優勢，但是留有利潤空間，而不是不計成本的低價。而中國的數字出版，卻不顧成本大打價格戰。內容供應商不僅不能團結起來以行會的形式和渠道商博弈，甚至殺敵八百、自損一千地殺價。價值20塊錢的傳統圖書，你敢賣10塊，他就敢賣1塊，還有的干脆就免費。這種亂象的形成與中國消費者的消費習慣有一些關系，中國消費者不習慣為無形的精神產品付費，打價格戰的，通常會被視為英雄被膜拜，客觀上講，這是涸澤而漁，破壞了創新。當然也與制度設計有一些關系，比如德國不允許新書打折的制度就保護了出版業。至于高價搶作者、始亂終棄、刷榜單，刷評論、人為造假等等，都是數字出版叢林效應的表現。

　　第二，盜版泛濫。我經常舉一個例子，盛大文學排名前十的小說，通過百度搜索引擎，平均被盜版800萬次以上，最受歡迎的小說有5000多萬條鏈接，這些鏈接中有99%的都是盜版。而我們上傳的正版文字，一分鐘后就會出現在別的網站的貼吧里，一個章節的連載，一夜之間就有數十萬人免費閱讀。當然，這種情況目前有改善，這得益于政府加大了打擊力度，國務院成立了打擊盜版侵權領導小組，兩高也對網絡侵權進行了清晰的定義，這促使盛大文學打贏了很多場版權官司。但路漫漫其修遠兮，一個有序、健康的出版行業的形成，還需要相關領導部門、行業人士繼續通力協作。沒有版權保護，就沒有文化創意產業。一個建立在盜版基礎上的宮殿，最終會以廢墟的形式存在。

　　第三，標準混亂。有的作家會重復授權，導致版權不清晰。有的內容商取得授權后又授權給別家，形成一連串的授權關系，導致最終一本書出現在某一閱讀平臺時，竟然出現了同一本書被上傳十多次的狀況。在數字版權細分方面，有網絡宣傳權、網絡首發權、獨家連載權、無線信息網絡傳播權、獨占權等令人目不暇接的說法，也給版權管理帶來了很大難度。

　　第四，運營理念落后。1，需要強調的是，數字出版并非簡單地將紙質出版物轉換為數字出版物就可以叫數字出版了。出版方要對受眾做非常精確的分析，了解他們的喜好，為他們定制專門的作品。我們旗下瀟湘書院最近收入增長明顯，很重要的原因就在于他們安排了專門的團隊引導作者創作適合手機閱讀的作品。2，中國數字出版基本上還是內容與渠道的直接對話，中間缺乏制作、營銷、數據挖掘等環節。我們盛大文學的無線團隊，已經在精細化運營方面，完成了從內容到渠道的轉換。從技術，到渠道，到營銷，到數據的挖掘，不斷地在積累經驗。最近我們打算宣布開放無線團隊的服務，成為新型的出版服務商，服務于所有出版單位。3，大家對數字出版技術理解落后。我以前表達過一個觀點，在中國數字出版里面，過去文學的基本語言是想象力，現在做文學出版，除了想象力之外，還有一個共同語言叫技術，如果你不懂技術的話就無法參與到全球數字出版的競爭中去。新型的出版人不但要懂得作品，甚至可能還要懂得云計算、安卓、IOS、應用、自出版。

　　盛大文學四年了。這也是中國數字出版最快的四年，盛大文學愿與行業共同推動良性的中國數字出版秩序，共同打造好這一生態鏈。

不可小看的日本

--从对大雨的防范谈起

桥本隆则/文

东京旧称江户，面临东京湾，流经利根川，荒川等几条大河，除了每百年来一次的大地震以外，对东京影响最大的就是这个台风与大雨带来的大洪水。在历史上因为大洪水暴发而造成东京的母亲河江户川泛滥死伤惨重的事例是比比皆是。到了50年代之后，东京的首都范围向外扩大了很多，很重排水系统也是不断提高，但是在首都圈范围内居住着3000万人口，一般的排水系统已经远远不能适应大城市的防御瞬间集中大雨，洪水，台风等自然灾难，自古以来日本的一般的防洪措施是利用现有的天然水路，在周围多开掘人工水路，这样可以尽量让都市内的积水通过这些支流流入江户川等主干流，最后流入东京湾。可是这种多岔支流的构造也有很多局限性，如在平原地区因有很多住宅等原因，有时费用非常的高，这样的人工排水路在近年越来越少。

江户川 

地下水路出水口

日本的排水路

日本地下调节器的结构像一个巨大的水槽，长约180米，宽78米，在这个巨大的空间中用59根巨大的水泥柱支撑着。因为这个空间只是在雨季使用，平时是不放入一滴水进入，因此当人进入这个空间时一个人是很渺小的，也会觉得这个空间是多么的庄严与神圣，因此在日本这个东京地下的调节水的空间就叫：地下神殿。

可是大都市的防水问题一直是日本研究的课题，为了防止集中豪雨现在日本采用的办法就是地下盾构进式的巨型隧道来作为洪水防治的办法。在5年前日本首都圈琦玉县建成了深50米的地下放水路，目的是在台风，大雨或着集中豪雨来的时候东京地下的排水系统紧急启动，这样就会造成中川，仓松川以及利根川突然涨水，为了防止洪水对大都市的进一步流入，这样就利用这个巨大的地下空间把流量巨大的洪水储存起来，然后排向流域宽广的江户川。换句话讲这个地下放水路有调节洪水的机能，就是靠这个巨大调节器，原来东京容易受到的暴雨袭击而变得脆弱不堪的城市排水系统变得无比的坚强。这个

巨大的地下空间

高度50米

空间高度

走下阶梯

入水口

水深标志

很多人讲日本在地震以后完了，日本东北部地区完了，日本产业要搬迁出日本，日本要放弃日本的东北部。其实从东京来看在经历东京大地震后几乎毁坏殆尽，但是日本还是重新建了一个新东京，困扰了东京50多年的都市积水被不畏艰难的东京人征服后,你还会认为日本会轻易放弃东北部吗？我一直在讲不要用你的思维去想日本，日本这个民族永不言败，当东北部地震发生时也是日本重新调整的开始。某些人讲日本的遭受损失的产业会到中国来，不错为了中国这个市场，在日本东北集中的某些产业会到中国来，可是日本不会把所有鸡蛋放在一个篮子里。醒醒吧，中国人，不要听到某些日本人讲日本产业会来中国而相信他的话，当你自己还没有解决都市洪水时，日本已经解决了它，日本就是一个坚韧的民族。

东京人北望北京积水

日本排水系统：日本人在琦玉县修建了一座宛如奇幻电影场景的暴雨排水系统，守卫日本东京地区，避免受水灾侵袭。这套排水系统由一连串混凝土立坑组成，每个混凝土立坑有65米高（约22层楼）、32米宽，在地下50米深处，由6.3公里长的隧道串接而成，除此之外，还有一座巨型调压水槽：25.4米高（约8层楼）177米长、78米宽，内有59根混凝土支柱，总贮水量为670000立方米，以14000匹马力的涡轮机达到最大排水量每秒200立方米

台风一来，东京市政部门的人就会去检查排水管道的"篦子"，保证所有排水口都通，因为如果路面积水让汽车灌水报废、消费者状告市政监管不力的话，赔偿起来可不是小数目

在今年7月到来之前，日本已经经历了5次台风。一年要与20多次的台风搏击，5次只能勉强算过去了1/4。连续不断的台风暴雨，在整个夏季将不断袭击日本。

而且与6月23日北京那场满城震动的暴雨比起来，东京的台风袭来时，猛烈程度要高出许多。东京中野区的一条河道，平时河水勉强能没过脚面，到了台风暴雨袭来的时候，十几米宽、数米深的河床，转眼间便变成了排水道，大量的雨水打着漩涡向海里冲去。但桥上的汽车仍然像平日一样行驶。

北京暴雨造成城市交通瘫痪的消息，在日本电视台也播了出来。在东京水道局工作了30多年的三桥先生非常关注这条新闻，他告诉《瞭望东方周刊》："东京40年前也有过汽车被淹的经历。"

但40年后，如果仔细观察一下东京，虽然看上去只是普通的柏油路，但很少见路上雨后积水；供人行走的步行道，地震以后变得有些高低不平，低处会略有积水，但积水不至于打湿整只鞋。一下雨，就可以看出北京和东京在城市建设上的差距了。

雨天东京人照常穿皮鞋上班
雨天，东京人照常穿皮鞋上班，因为他们已经习惯了高渗水性的路面砖。地方城市基础设施落后了一些，所以选举的时候候选人把这个承诺拿出来，作为竞选的筹码。记者几年前在山口县采访地方选举的时候，一位候选人拿着大喇叭对市民高声说，如果他当选，一定会把市内的主要步行路换成渗水材料，"以后下雨的时候，大家外出就可以不湿鞋袜。"

在东京等大城市里，大多早已实现了步行道使用渗水材料。表面来看，步行道是砖铺的，以浅褐为主要色调，明显不如北京的铺路砖那么平滑。后来看日本工人铺路时才注意到，原来砖的材质已经做了不少改良：表面并不光滑，平时走路让人能感觉很舒服；遇到下雨天，雨水也比较好往下渗。

反观北京，不但路砖缺乏渗水性，清洁工在扫地的时候常常顺便就把垃圾扫到排水管道里去了，不知道有多少排水管道被"顺便"堵了起来，在下雨的时候派不上用场。

"我们差不多每半年要全面检查一下排水管道是否通畅。会让相关企业全面清理排放雨水的管道，以保证在下雨的时候所有管道都能够用上。"三桥对《瞭望东方周刊》说。

记者曾在东京看到过安放雨水排放管道的工地，排水管并没有在北京看到的粗。而且和北京比起来，东京一年要应对多得多的台风和雨天，但就是看不到东京下雨后有任何汽车被淹的情况发生。

台风一来，东京市政部门的人就会去检查排水管道的"篦子"。虽然东京街面上并没有垃圾，但台风会把树吹倒，树枝树叶就会罩在篦子上，雨水就排不出去。所以一有台风，市政部门会赶紧去查看篦子，保证所有排水口都畅通，因为如果路面积水让汽车灌水报废、消费者状告市政监管不力的话，赔偿起来可不是小数目。

很多年前，日本已经开始使用"透水性铺装"公路

很多年前，日本已经开始使用"透水性铺装"工法建设汽车用公路了。

在把沥青与碎石等搅合在一起后，特意让碎石中留出较大的空间，这样在有雨水到来的时候，能够迅速让雨水渗透到下面去。在这层"透水性铺装"的下面，还有一层和我们的公路一样的防水层。从建设方法上看，从10厘米左右的透水层中渗下来的水，会被排到雨水沟中，保证公路本身不积水。

"我们提供的公路材料具有很好的渗水功能，下雨时，雨水能渗透到路面下。"一家公路材料企业的老板对《瞭望东方周刊》说。在企业的演示室里，水龙头上哗哗流出的水，打在十厘米厚的柏油路标本上，很快就渗到标本下面的水池中了。

十几年前，还常常能从日本报纸上读到，一些黑道上的人在下雨后去公交公司索赔，说是公交车把雨水溅到了自己身上，"要洗衣服的钱"，不少公交公司也就忍气吞声地给了。这些年公路改用了新材料后，想找个借口向公交公司要点洗衣费也变得困难了起来。

"透水性铺装"还减少了雨后交通事故的数量。下雨后，公路上的积水就变成了一种润滑剂，特别容易出交通事故。现在路面上没有积水了，车祸也就相应减少。公路材料相关企业还在本刊记者采访时介绍说，这样的公路还能减少噪音，并将一部分热能转入地下，"调节气温"。

日本有把突发事件变成"全民教训"的社会体制

2010年广州的一场雨，导致整个城市瘫痪，今年则是同样的情况出现在了北京。换作是在日本的话，如果福冈去年出了事，今年东京出了同样问题，日本将会怎样？

一次重大的自然灾害发生后，先是媒体去报道，接着是学者来调查，各个政府机关也会跟进，让这样的事故成为"全民教训"，杜绝再次发生同样事故---日本有这样的社会体制。

日本多台风暴雨，却很少看到哪个立交桥下汽车成堆被淹的消息。这里也曾发生过地铁渗水的情况，估计严重程度不及北京一号线的1/10，但已经是特大新闻了。如果同一个地方再次出现漏水事件的话，那么东京地铁的负责人多半就要考虑辞职了。

"灾害报道与信息传播是我们这里非常重要的研究方向。"东京大学社会情报研究所一位教授对《瞭望东方周刊》说。

每次各种灾害出现后，研究所便派人去调查，写出的报告很快会被政府的相关机构以及相关企业读到。一个地方的问题，很快就成了全日本的防范对象。这种信息的迅速传播让人们对天灾人祸有了防范的准备，开始去寻找解决的方法。

东京铺了渗水材料的步行道和公路，已经在技术革新方面走在了我们的前面，但更深层次上，是我们的城市管理出了问题。从城市繁华的外表来看，北京已与东京相差不远，但在我们看不见的下水道和灾害预防体制上，却仍然差距遥远。

微電影：產業之路邁向何方？

來源：光明日報
通訊員 胡 清 記者 李 蕾

當肖央在攝影機前撥動手中吉他、彈出第一個和弦時，他一定沒有想到這部自導自演的《老男孩》即將掀起一股"微電影"的浪潮。《老男孩》在網絡上引起的傳播效應，像導火索一般，點燃了"微電影"發展的燎原之火。

微電影的"微"字，取材于微博之"微"，因此從一開始，微電影就帶有深刻的互聯網烙印。不到一年的時間里，微電影迅速成為視頻網站和社交媒體的寵兒，網民、媒體、廣告主乃至資本市場，都對微電影充滿好奇與熱情。

廣告與影視的聯姻

"以制作方的不同來區分，微電影大致能歸為自由原創、專業制作與企業定制三種類型。"從微電影誕生之日就一直給予密切關注的首都師范大學科德學院攝影系講師肖然介紹道，自由原創類微電影作品多為草根用戶自己投資制作，在個人視頻播客內傳播。專業制作類則多由視頻網站或專業影視公司參與制作與傳播，在視頻網站負責推廣，資金來源多樣，風靡網絡的《老男孩》便是如此誕生。而企業定制類的微電影則由企業作為投資方，其內容更趨近廣告，也常常被套剪為電視廣告在電視平臺播出。

自由原創類的微電影往往來自于個人情感的表達，并不具有明確直接的商業目的。專業制作類與企業定制類微電影則更多地承擔了微電影產業中"商業片"的角色，其主要目的之一在于企業形象的商業傳播。中國傳媒大學影視藝術學院副院長蒲劍認為，"微電影篇幅的'微'，決定了其不能完全承載傳統電影的敘事特征，不能在院線向觀眾展映影片，更難以通過版權交易達到盈利的目的，所以其主要的盈利模式還是在于跟廣告的結合。"

精明的廣告主也注意到了微電影可以帶來商機，他們的真金白銀，帶來了微電影產業的發展。無論是直接投資，還是品牌植入，企業都把微電影營銷當作互聯網時代的重點展開探索。"微電影打破了渠道的壟斷，通過網絡傳播，一部好的微電影，點擊數以百萬計，而播出費用近乎為零。這對于普遍重視投資回報率的廣告主，是天賜良機。"蒲劍說。

傳統的廣告，受限于30秒左右的時長，往往采取平鋪直敘的方式，介紹產品或服務的優勢，吸引消費者產生購買。而微電影的時長，則可以將一個品牌故事巧妙地裝幀起來，以短片的形式在互聯網上進行傳播。"微電影的優勢正在于其廣告屬性的相對弱化，電影屬性的相對強化。"蒲劍認為，"在微電影作品中，廣告品牌傳播更加軟性，故事也更接地氣，實際上是一種影視與廣告的聯姻。"

核心在于"優質故事+品牌體驗"

縱觀微電影產業中的種種案例，可以將產業中的微電影歸納為這樣一個公式：微電影=優質故事+品牌體驗。肖然認為，這兩者并不能相互割裂，前者往往需要為后者創造存在的可能性，后者需要成為前者的重要組成部分。更重要的是，二者都需要專業的傳播行為進行營銷。"微電影商業片并不是微電影產業里的完整產品，一個成熟的微電影項目往往是一次完整的內容整合營銷。故事與品牌同樣重要，內容與傳播也同樣重要，內容整合營銷能更加全面與立體地放大微電影的電影與廣告屬性。"

像這樣較好地兼容廣告屬性與電影屬性的例子在微電影大量涌入市場的2011年層出不窮。桔子水晶酒店在2011年5月至8月期間，連續推出了每周一部、共十二部作品組成的系列品牌形象微電影，其巧妙的植入和有趣的劇情在微博上吸引了大量的轉發，每部短片的點播量累積有300萬左右。"制作這一系列短片的出發點，是做一部能夠在網絡上、特別是微博上被大量轉發、評論的短片。"桔子酒店市場總監陳中解釋說，"這樣的訴求促使我們把精力集中在故事是否有趣，情節是否能吸引網民共鳴上。"

隨著微電影的火爆，如何讓短片在海量視頻里脫穎而出，恐怕是所有從業者共同面臨的煩惱。陳中認為，桔子水晶一系列微電影產生影響力，也是很多因素共同造成的。他說，"目前微電影的營銷手法已經逐漸被網民熟知，之后的道路只會越來越困難。未來，微電影的創作者只有想出更好的創意、制作更棒的短片，才能引起人們的注意。"

產業發展呼喚統一制作標準

從目前市場上微電影項目的特征來看，微電影產業勢必更為專業化，將經歷內容整理與規范化生產的過程。在盈利模式逐漸明確之后，作為產品的主要組成部分，微電影商業片將會形成一個清晰明確的內容區間與制作標準。蒲劍強調："目前網絡微電影的內容良莠不齊，一些功利性較強的影片嘩眾取寵，以出位怪異獲取關注，缺乏社會責任感，急需相關部門出臺相應的法律法規進行規范。而制作標準則是每一個產業都必須做到的原則。"

此外，微電影產業將成為網絡視頻廣告的主流，并且進行行業細分。在微電影產業具備一定規模之后，市場、制作、投放、營銷四大環節將會各自獨立發展，而非眼下一家網站包攬一切的局面。肖然進一步分析道："在這四個環節中，制作目前是最為短板的一塊，也是制約目前微電影產業發展的一大阻礙。制作方如何成功而又可持續地保證微電影的內容優秀，并且與廣告有機結合，是放在業內人士面前亟須解決的最大問題。"

微電影產業的內容將會從新媒體獨占的局面轉向與傳統媒體相互滲透。截至2011年第四季度，中國網絡視頻廣告收入總和為48.35億元，同比2010年增長123%。"但是網絡微電影想要在短時間內打入傳統媒體，在內容的兼容性上是有一定難度的，很多紅遍網絡的微電影在尺度把握與選題角度上并不適合電視平臺播出。"蒲劍說。

一個有趣的現象是，不少政府部門看好微電影能給城市帶來的宣傳效果，使得微電影在傳播城市形象、宣傳城市精神方面，也開始發揮它的作用。南京市政府推出的《我與南京有個約會》，以愛情為主線，展現南京的歷史風貌，人文景觀。

與此同時，傳統媒體也開始利用新媒體強大的影響力，另辟蹊徑進軍微電影產業。央視電影頻道《愛拍電影》欄目賀歲微電影特別節目《愛優微》在2012年春節期間制作了一個時長4分鐘的微電影——《李雷的2012》。片中對李雷與韓梅梅的解構觸發了網友懷舊的神經，在短時間內引發了十余萬次的微博轉發與過百萬的點擊量。傳統媒體的介入使得陳中對微電影的前景充滿信心，他說："未來，微電影會有更多跨界、混搭的可能性，其所承擔的功能，也絕不僅僅局限于廣告。"

谷歌人才輩出的奧秘

School's in Session at Google

谷歌公司(Google Inc.)首席執行長佩奇(Larry Page)在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業務重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”(more wood behind fewer arrows)。為了應對Facebook Inc.、蘋果公司(Apple Inc.)和亞馬遜公司(Amazon.com Inc.)所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經推出兩年的學習和領導力發展計劃GoogleEDU。
Google Inc. Chief Executive Larry Page has spent the past year trying to bring a renewed sense of urgency and focus to the search company, in what he calls putting 'more wood behind fewer arrows.' Playing a big part in that effort to battle threats from Facebook Inc., Apple Inc. and Amazon.com Inc., is GoogleEDU, the company's two-year-old learning and leadership-development program.

GoogleEDU用一種全新的方式將公司內部的學習確定下來。這一計劃依靠數據分析和其它手段以確保員工學到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。
GoogleEDU is formalizing learning at the company in an entirely new way, relying on data analytics and other measures to ensure it is teaching employees what they need to know to keep profits humming.

去年，相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓課程。其全球33,100位員工中，約有三分之一參加了這一內部培訓項目。谷歌裁減了用處不大的課程，并對剩下課程進行改進。谷歌負責領導力和人才管理的副總裁梅(Karen May)說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業務戰略一致。梅曾負責GoogleEDU的改造。
Last year, Google offered more classes to more employees than it ever has before, with about a third of its 33,100-strong global workforce going through the in-house program. It cut classes that didn't work and retooled others. 'What's important is that it aligns with our overall business strategy,' says Karen May, Google's vice president of leadership and talent, who has led the revamping of GoogleEDU.

各大公司一直試圖通過培訓和領導力項目提高員工的工作表現。美國培訓與發展協會(American Society for Training and Development)的數據表明，2010年美國企業在員工學習和發展上的花費為1,715億美元，這是所能獲得的最新數據。例如，通用電氣公司(General Electric Co.)的網站顯示，該公司每年花在員工培訓和教育項目上的資金高達10億美元。
Companies have long sought to boost their employees' performance through training and leadership programs. U.S. businesses spent $171.5 billion on learning and development in 2010, the most recent year for which data is available, according to the American Society for Training and Development. General Electric Co., for example, spends $1 billion annually on training and education programs for its employees, according to its website.


想要讓這些培訓項目發揮作用并不容易。管理專家說，派員工參加培訓班是一件好事。但想要讓學習成果得以固化，員工必須將它們應用到日常工作中去。斯坦福大學(Stanford University)教授布拉德福德(David Bradford)說，常見的情況是，員工上完一節課后說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領導力項目的主任。
Getting these programs to work, though, is tricky. Management experts say it is all well and good to send employees to classes, but to get the lessons to stick, employees need to apply them to their daily work lives. Employees often take a class and 'say, 'Gee, this is great,' and go back to their jobs and do the same old thing,' says Professor David Bradford, director of the executive program in leadership at Stanford University.


谷歌認為，它已經找到一種方法能讓學習成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓課程一事上，谷歌變得更加精準。它利用下屬對經理的評價向經理建議有關課程。這種評價類似大學生每學期末給老師填寫的教學反饋。谷歌像往常一樣對數據非常癡迷，它利用從現任和前任員工那里搜集到的統計數據向處于職業生涯不同階段的經理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。
Google thinks it has found a way to make its learning stick. It has become more exacting about when it offers classes and to whom. It uses employee reviews of managers─similar to the instructor reviews that college students fill out at the end of a semester─to suggest courses to managers. Ever data-obsessed, Google uses statistics gathered from current and former employees to recommend certain courses to managers at different points in their career, say after a move to a new city or joining a new team.


改造谷歌的培訓計劃在當前顯得尤為關鍵。年收入達380億美元的谷歌去年新招了8,000名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團隊（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經理，也有普通員工。
The revamp of Google's training programs is particularly critical now. The company, with $38 billion in annual revenue, hired 8,000 employees last year, the biggest annual head-count increase in its history. As part of revamping GoogleEDU, the company's people team (they don't call it human resources in Silicon Valley) also began thinking about how to better integrate the influx of new employees, made up of managers as well as rank-and-file staff.


梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權威主要來自創意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應。提拔和加薪決定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數實行自上而下等級式管理的傳統企業存在極大差別。
Experienced managers who join Google from other companies can find it difficult to operate in a culture where power over subordinates is derived from one's ideas and powers of persuasion, not job titles, says Ms. May. Decisions on promotions and raises are often made by consensus among peers and superiors. An employee isn't necessarily going to obey a manager just because he or she is a manager. This is radically different from most traditional corporations, which have a top-down, hierarchical style of management.

曾是谷歌用戶體驗設計師、2011年離開谷歌的萊德勒(Scott Lederer)說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。
'There's a lot more persuasion involved because Googlers are really smart,' says Scott Lederer, a former Google user-experience designer who left the company in 2011. 'They are not going to do something for you just because of your title. You really have to make your case.'


梅說，因此谷歌為新進的管理人員和高級管理人員開設了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結構不那么森嚴的好處之一就是，你不一定非要擁有相關職權才能發號施令。
Thus Google offers a special class for new managers and executives where they are taught how to exert influence in more subtle ways, says Ms. May. 'One of the practicalities of a less hierarchical company is that you aren't necessarily going to have the position power to decree something or dictate something,' she says.


另外，谷歌也已經開始根據員工的工作領域(工程或銷售)和職業階段(初級開發員或高級經理)開設特殊課程。領導力培訓與開發公司Baldoni Consulting LLC的總裁巴爾多尼(John Baldoni)說，這種課程越有針對性越好，因為它具體而實際。他說，領導力開發培訓容易出現無的放矢的問題，不能結合受訓人的具體情況有針對性地進行培訓。
Google has also begun offering specific classes based on an employee's work area (engineering versus sales) and career stage (junior developer versus senior manager). 'The more targeted it is, the better, because it is specific and actionable,' says John Baldoni, president of Baldoni Consulting LLC, a leadership coaching-and-development firm based in Ann Arbor, Mich. 'The downside of leadership development is that it is too often amorphous and doesn't speak to people in the language that they need at a specific time.'

谷歌不會在招進新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓。如果一位部門經理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那么谷歌就會給這名經理發一份電子郵件提醒說，新員工們普遍反映，經理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道了解團隊的目標是很有好處的。
Rather than train a new manager in how the Google performance evaluation process works as soon as they are hired, they'll instead receive the training just before performance reviews begin. If a manager is taking on a new team member who is transferring from a Google office in a different location, he or she will receive an email as a reminder that new employees have said it is helpful when managers introduce them to others in the office or review the team's goals with the new employee.

梅說，我們努力將學習體驗變得個性化、個人化，而更加個性化、更有針對性的建議正是這種努力的一部分。
'More individualized, customized recommendations are part of how, as we grow, we're trying to individualize and personalize the learning experience here,' Ms. May says.

谷歌拒絕透露其員工流失率，也不透露改革后的GoogleEDU對挽留員工或提振員工士氣有何影響。梅說，在我們的總體滿意度評分中，我們確實看到了投資于員工培訓帶來的變化。
Google won't reveal its attrition rate or what impact the revamped GoogleEDU has had on retention or employee morale. 'We do see in our overall satisfaction scores that it does make a difference when we invest in people,' says Ms. May.

谷歌對員工培訓的重視早就被員工們看在了眼里。一些員工說，谷歌提供的培訓課程比他們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅(Jason Morrow)說，持續教育已經融入谷歌公司的文化。
The company's focus on learning has long been apparent to employees, some of whom say they were offered more classes at Google than at any other company at which they've worked. Jason Morrow, who left Google in 2010, says that continuing education is 'baked into the culture' of the company.

一位2007年離開谷歌的前員工回憶說，甚至在GoogleEDU計劃于2010年成型之前，谷歌也會給那些大有希望的年輕產品經理指派職業與管理導師，教他們怎樣更好地為加薪而談判，怎樣提高演說技能，或怎樣一一列舉某位員工應該或不應該離開谷歌創辦自己公司的理由。他說這些項目大大提高了員工的忠誠度。
Even before the formation of GoogleEDU in 2010, Google would assign promising young product managers career and management coaches who would teach them how to negotiate better salaries, improve their presentation skills, or talk through the reasons why someone should or shouldn't leave to found a start-up, remembers one former employee who left the company in 2007. He says that such programs 'engendered a lot of loyalty' among employees.

梅說，我們不遺余力地招到合適的人員，我們希望他們把自己的全部潛能都發揮出來。
'We work really hard to get the right people,' says Ms. May. 'We want them to reach their full potential.'

JOSEPH WALKER

好萊塢不會告訴你的10件事

10 Things Hollywood Won't Tell You

by CHARLES PASSY

1. "The real nail-biter? Our balance sheet."
Picture it: captains of industry struggling to stay relevant in a world they no longer understand. It may sound like a Citizen Kane-esque cinematic saga, but it's actually the story of today's studio executives, say film-industry watchers. The U.S. box office take dropped almost 4 percent in 2011, to $10.2 billion, marking the second straight year of decline. The root of the problem, of course, is the growing popularity of home viewing via Netflix and other video-on-demand outlets. Last year, consumer spending on video streaming jumped 50 percent, to $3.4 billion, reports the Digital Entertainment Group. The change has as many implications for the movie business as digital downloading did for the music industry. Granted, Hollywood makes some money from streaming sales. But those digital dimes aren't enough. Add it up and you have a potential crisis, says Christopher Sharrett, a professor of communication and film studies at Seton Hall University: "We could well be seeing the end of motion pictures in theaters."

1. “真正扣人心弦的是我們的資產負債表。”
想象一下：行業領頭人們奮力在一個自己不再了解的世界里保持與時俱進，這聽起來像是公民凱恩式的電影傳奇，但電影業觀察人士說，實際上這的確是目前電影公司高管們的狀態。美國電影總票房2011年下滑了近4%，至102億美元，已經是連續第二年下滑。當然，問題的根源在于家庭通過Netflix及其他視頻點播渠道觀影的方式越來越流行。據數字娛樂集團（Digital Entertainment Group）發布的報告，去年，消費者在流媒體視頻上的支出上漲了50%，達到34億美元。這種變化對電影業的影響與數字下載對音樂行業的影響如出一轍。的確，好萊塢從在流媒體的銷售上賺了些錢。但這些是不夠的。塞頓霍爾大學（Seton Hall University）傳播及影視學教授克里斯托弗•沙萊特（Christopher Sharrett）說，綜合起來算算，就會發現存在潛在的危機；我們幾乎能清楚地預見到電影在影院的終結。


2. "3-D is for suckers."
So what are moviemakers doing to bring more bodies into theaters? They're revisiting an innovation of decades past: 3-D. And not everyone who tracks Hollywood is wild about the trend, saying it's a passing fad. Plus, action films don't always translate well to 3-D. Boston Globe film writer Ty Burr recently carped about the "sins against the visual cortex" perpetrated by 3-D releases Clash of the Titans,Gulliver's Travels and Green Lantern: They "aren't just terribly written, they're terrible to look at, with actors' faces separated from the backs of their heads," he wrote. Of course, Hollywood doesn't quite see it that way. In a 2010 interview, Clash of the Titans director Louis Leterrier praised today's 3-D, saying what viewers see on the screen is "exactly what it looked like on set." But either way, consumers are paying the price for the new-old technology: Admission to a 3-D flick is generally $3 extra.

2. “3D是給笨蛋看的。”
那么電影制片商在用什么辦法讓更多的人進影院呢？他們開始再度采用好幾十年前的一種創新技術：3D。并非每個追隨好萊塢的人都對這種趨勢感興趣，他們說3D只是曇花一現。另外，動作片也不是總能很好地轉換成3D制式。《波士頓環球報》（Boston Globe）影評人泰•波爾（Ty Burr）對最近《諸神之戰》（Clash of the Titans）、《格列佛游記》（Gulliver's Travels）和《綠燈俠》（Green Lantern）3D版本上映“對視覺皮層犯下的罪行”發起了牢騷：他寫道，這些電影不但劇本寫得很糟糕，看起來也很糟糕，演員的臉和后腦勺都是分開的。當然，好萊塢可不這么看。在2010年的一次采訪中，《諸神之戰》的導演路易斯•萊特瑞爾（Louis Leterrier）對現在的3D大加贊賞，說觀眾在屏幕上看到的“和現實場景一模一樣”。但無論如何，消費者都在為這種獲得新生的舊技術多花錢：3D版票價一般要貴出三美元。


3. "Movies are thinly veiled commercials."
Many moviegoers may recall how a trail of Reese's Pieces lures the alien out of hiding in E.T.: The Extra-Terrestrial. That's classic Hollywood product placement, circa 1982. Attracting an alien nowadays would require much bigger bait: Hollywood has increasingly come to rely on Madison Avenue for income. Indeed, product placement has doubled in value since 2005, to an estimated $1.8 billion. This blurring of the lines between entertainment and advertising -- a practice consumer advocates condemn -- has become so ubiquitous someone even made a movie about it: Documentarian Morgan Spurlock, of Super Size Me fame, spoofed the trend in his 2011 picture Pom Wonderful Presents: The Greatest Movie Ever Sold (he financed the $1.5 million film through sponsorships). But Hollywood argues that it's a necessary part of doing business -- and that ticket sales alone don't cut it: "Somebody has to pay for all this content to be created," says Lindsay Conner, a Los Angeles attorney who has represented film studios.

3. “電影就是赤裸裸的廣告。”
許多電影觀眾也許還能回想起影片《E.T.外星人》（The Extra-Terrestrial）中里斯巧克力豆（Reese's Pieces）引出外星人的橋段。那是1982年左右經典的好萊塢植入式廣告。現在要吸引外星人可能需要更大的誘餌：好萊塢越來越依賴麥迪遜大街來創收。的確，植入式廣告帶來的利潤從2005年以來翻了一番，達到約18億美元。這種對娛樂和廣告之間界限的模糊遭到消費者權益倡導者的譴責，它已經變得無處不在，甚至有人專門為此拍了部電影：以紀錄片《大號的我》（Super Size Me）出名的紀錄片導演摩根•斯普爾洛克（Morgan Spurlock）在他2011年的影片《有史以來賣得最好的電影》（Pom Wonderful Presents: The Greatest Movie Ever Sold，這部影片150萬美元的成本都來自贊助商）中對這種趨勢進行了諷刺。但好萊塢認為，這是商業運行的必要組成部分，僅靠賣票是沒法賺錢的：為電影公司代理過的洛杉磯律師林賽•康納（Lindsay Conner）說，“總得有人為這些創造出來的內容埋單。”


4. "New York? Chicago? It's all Vancouver."
When Hollywood wants to use a particular city as a backdrop, it faces a choice: scout out settings and deal with potentially pricey or problematic local production crews, or head to a place that has a similar look and is eager to please, particularly when it comes to government financial incentives. Frequently, it chooses the latter, regardless of the possible visual compromise. As a result, some states, such as Michigan and Louisiana, have become hotbeds of production. And Canada -- especially the cities of Toronto and Vancouver -- has become such a hub that it's been dubbed Hollywood North. Even when a specific location is central to a plotline, filmmakers won't hesitate to shoot elsewhere. A case in point: The 2002 Reese Witherspoon romantic comedy Sweet Home Alabama was shot largely in Georgia, because it offered scenic locations and a solid crew of film professionals, explains Michael Fottrell, the film's executive producer. An added bonus, says Fottrell: Some New York scenes could be filmed in Atlanta.

4. “紐約？芝加哥？其實都是溫哥華。”
當好萊塢想用某個特定城市做背景時，會面臨一個選擇：找到合適的場景，與可能要價昂貴或要求很多的當地攝制劇組打交道，或者前往一個看起來相似且急于討好制片方的地方，特別是如果還有政府財政獎勵的話。盡管視覺效果可能會打折，但好萊塢常會選擇后者。結果，有些州，比如密歇根和路易斯安那，就成為了拍攝電影的熱門去處。加拿大──特別是多倫多和溫哥華──由于太熱門而被稱為“北好萊塢”。即便某個地點對情節至關重要，制片方也會毫不猶疑地在別的地方進行拍攝。一個例證是：2002年，瑞茜•威瑟斯彭（Reese Witherspoon）主演的浪漫喜劇《情歸阿拉巴馬》（Sweet Home Alabama）主要是在佐治亞州拍攝的，該片執行制片人邁克爾•佛瑞爾（Michael Fottrell）解釋說，因為該州有風景優美的場景，還有功底扎實的專業攝制劇組。他說，還有一個好處是，有些本應在紐約拍的鏡頭可以在亞特蘭大拍。


5. "We boost sales by limiting your options."
It should come as no surprise that Hollywood times the release of youth-oriented "popcorn flicks" to the out-of-school summer months. But it might surprise people just how far studios take the timing game the rest of the year: If they deem a film unlikely to make a splash at the box office, industry observers say, they'll release it on a slow, off-season weekend -- so it won't have to compete with higher-profile fare, and so it will require fewer marketing dollars. In short, by minding the calendar (as well as the competition) and ultimately limiting options for moviegoers, studios are able to sell more tickets to movies that might otherwise be commercial disappointments, explains Paul Dergarabedian, president of Hollywood.com's box office division. "The scheduling of release dates is like a giant chess match," he says.

5. “我們通過限制你們的選擇來促進票房銷售。”
好萊塢把主打年輕人的“爆米花電影”安排在暑期放映，這應該沒什么奇怪的。但如果知道電影公司在其他時間是怎么玩時間游戲的，人們可能會大吃一驚：行業觀察人士說，如果他們覺得一部電影不可能引起票房轟動，就會選在不景氣的淡季周末上映，這樣就不必和更受關注的影片競爭，需要的宣傳費用也更少。好萊塢網(Hollywood.com)票房部總裁保羅•德加拉伯迪安(Paul Dergarabedian)解釋說，簡言之，通過精心安排時間表（以及競爭）并最終限制觀眾的選擇，電影公司就能讓可能會賠錢的電影賣出更多的票。他說，上映時間的安排就像是一場巨型的象棋比賽。


6. "We scratch Washington's back..."
Yep, even Hollywood has a lobbying arm: the Motion Picture Association of America, which spent more than $2 million wooing elected officials last year. And its positions aren't always popular with either the public or politicians. Recently, the association, under the stewardship of former U.S. Sen. Chris Dodd, pushed for antipiracy legislation designed to keep films from being easily shared and copied online. But the bills were seen as restricting the overall use of the Internet and failed to garner support. After Congress put the legislation on hold, Dodd warned that "those who count on 'Hollywood' for support need to understand that this industry is watching very carefully who's going to stand up for them when their job is at stake." That led some critics to charge that the MPAA was bullying legislators and prompted an online petition asking the White House to "investigate this blatant bribery." The Obama administration declined to comment on the petition.

6. “我們會討好華盛頓……”
是的，就連好萊塢都有游說機構：美國電影協會（Motion Picture Association of America，簡稱MPAA），由美國前參議員克里斯•多德（Chris Dodd）擔任主席。該協會去年斥資200多萬美元爭取當選官員的支持。協會的立場并不總是受到公眾或政客的歡迎。最近，該協會敦促反盜版立法，以防止電影在網絡上被輕易分享和拷貝。但這些法案被認為是限制互聯網的整體使用，因此未能獲得支持。國會將該項立法擱置后，多德警告說，“指望‘好萊塢’支持的那些人”需要明白，這個行業正在密切關注著，當他們的工作危在旦夕時，誰會站出來為他們撐腰。此言一出，有些評論家就指責說，美國電影協會是在威脅立法人員，并在網上發起請愿書，要求白宮“調查這種明目張膽的賄賂”。奧巴馬政府拒絕就請愿書置評。


7. "Based on a true story...loosely."
Truth is often stranger than fiction, which explains Hollywood's enthusiasm for telling true stories. There's just one problem: Sometimes reality gets in the way of the narrative or spoils the tone of a film. So Hollywood changes it. Not everyone necessarily has a problem with that, though. Chris Gardner, the homeless man-turned-financial whiz whose story was chronicled in the 2006 Will Smith picture The Pursuit of Happyness, says he understood why the film's creators changed the age of his son. In real life, the events played out when his child was still in diapers; in the movie, he's 5. The reason? It's hard to capture those poignant father-and-son moments without dialogue, so the child had to be of speaking age. Overall, says Gardner, "I could not be more happy" with the film.

7. “根據真實故事改編……大體上。”
現實往往比小說更離奇，這就解釋了為什么好萊塢熱衷于講述真實故事。只不過存在一個問題：有時現實會妨礙故事的敘述或破壞影片的基調。所以好萊塢會進行改編。不過并非每個人都對這點有意見。2006年威爾•史密斯（Will Smith）主演的電影《當幸福來敲門》（The Pursuit of Happyness）講述了從流浪漢變成金融奇才的克里斯•加德納（Chris Gardner）的故事。加德納說，他理解為什么電影制片方更改了他兒子的年齡。在真實生活中，故事發生在他兒子還在用尿布的時候，而在電影里他兒子是五歲。原因何在？這是因為，很難在沒有對話的情況下捕捉那些感人的父子共處的時刻，因此孩子就得是在會說話的年齡。加德納說，整體來說，對這部電影“我是再滿意不過了”。


8. "What you see isn't what you'll get."
If you've ever felt cheated after seeing a movie that failed to deliver on what its trailer promised, you're not alone. Moviegoers are increasingly sounding the alarm that Hollywood plays a game of bait-and-switch, building marketing campaigns that present a false sense of a picture's style or subject matter. And at least one film buff has gone to the courts to make the case: A Michigan woman filed suit in September against a Hollywood distributor, saying that she was led to believe, through advertising, that the Ryan Gosling thriller Drive was about, well, driving. Instead, the film "bore very little similarity to a chase, or race action film," the suit alleged. And the reaction from Drive producer Graham King? "It's called marketing, you know?" he said in a 2011 interview. The suit was dismissed in March.

8. “所見并不一定是所得。”
如果你曾在看完一部電影后有被騙的感覺，覺得電影沒有傳達出預告片所承諾的東西，那么我告訴你，不止你一個人有這種感覺。電影觀眾日益感到警覺，認為好萊塢在玩誘導轉向的把戲，其營銷活動制造了影片風格或主題的假象。至少有一個影迷對此向法院提出了控告：密歇根的一名女性9月份向一家好萊塢發行商提起訴訟，說廣告讓她以為瑞恩•高斯林（Ryan Gosling）主演的驚悚片《亡命駕駛》（Drive）是同駕駛有關的。而事實上，該訴訟指稱，這部電影“跟追捕或賽車動作片幾乎沒有什么相關”。《亡命駕駛》制片人格雷厄姆•金（Graham King）作何反應？他在2011年的一次采訪中說，“這叫做營銷，懂不懂？”法院在3月份駁回了訴訟。


9. "We've got a bad case of sequelitis."
It's not an actual illness, but sequelitis is the term movie critics use to describe Hollywood's obsession of late with pictures that have a numeral in their title. Of last year's 10 highest-grossing films worldwide, nine were sequels. (The lone exception? The Smurfs -- and even that's practically a sequel, since the little blue creatures gained earlier fame as stars of an animated television series.) But if moviegoers are happy to buy tickets to these pictures-cum-franchises, who's being harmed? Movie mavens maintain it's stifling originality and resulting in the further commercialization of an industry that's already overcommercialized. "It's like, 'We can milk anything,'" says Sean Phillips, executive producer of the Yahoo Movies website.

9. “我們有嚴重的續集綜合癥。”
這不是一種真實的疾病，但影評人用“續集綜合癥”來形容好萊塢近來對在電影片名中采用數字的熱衷。去年全球票房最高的10部電影中，有九部都是續集。（唯一的例外是《藍精靈》（The Smurfs），即便這部片子嚴格來說也是續集，因為這些小巧的藍色生物在電視系列動畫片中早已經成為了明星。）但如果電影觀眾樂意買票看這些電影系列片，又有什么壞處呢？電影專家認為這會扼殺獨創性，會導致已經過度商業化的電影業進一步商業化。雅虎電影（Yahoo Movies）網站執行制作人肖恩•菲利普斯（Sean Phillips）說，“就好像是說，我們從什么東西身上都能榨出錢來。”


10. "Of course we recycle. It pays."
Sequels may represent the artistic equivalent of recycling, but Hollywood also profits from its real leftovers. As recently as a decade ago, studios extracted silver from the physical prints that theaters sent back following a film's run, resulting in hundreds of thousands of dollars a year in added profits, according to Edward Jay Epstein, a film-business expert and the author of The Hollywood Economist 2.0. And today, the industry channels used props and costumes to auction houses that cater to the growing market of movie-mad collectors. The only problem with the squeeze-every-penny-out-of-a-picture mentality is that it's part of the "culture of the suits," Epstein says. In that culture, extra pennies go straight into studio coffers or toward blatantly commercial projects -- say, another Smurfs movie. Sure enough, a sequel is already in the works.

10.“我們當然會循環利用。能賺錢。”
續集也許意味著藝術上的循環利用，但好萊塢也在從真正的殘余物中獲利。電影行業專家、《好萊塢經濟學家2.0》（The Hollywood Economist 2.0.）一書作者愛德華•杰伊•愛普斯坦（Edward Jay Epstein）說，就在十年前，電影公司還在從影院在影片放映完后送回的拷貝中提取銀，每年從中能獲得幾十萬美元的額外利潤。如今，電影行業把用過的道具和服裝拿到拍賣行，專門針對日益擴大的影迷收藏市場。愛普斯坦說，這種把每部電影都榨得一干二凈的心態唯一的問題在于，它是“系列文化”的一部分。在這種文化中，額外的錢直接進入電影公司的金庫或公然用于商業項目，比如拍攝另一部藍精靈電影。毫無疑問的是，下一集早就已經在籌備之中了。

CHARLES PASSY

關於日本電視產業兩篇

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掙扎中的日本電視產業 扭轉局勢艱難
來源：中國新時代

內容導航：

    為度過危機，日本的制造商只能“雙管齊下”：將工廠遷出日本和削減供應商價格。日本財政部和世界銀行努力控制日元匯率，日本央行在去年10月31日花費了創歷史的1,030億美元使得日元從創歷史的每美元兌75.35日元開始下降。

全員虧損

    從奧林巴斯丑聞到三大巨頭虧損嚴重，壞消息在日本的電子行業內已然司空見慣。2011年，日本電子企業的日子非常不好過。

    2011財年，索尼和夏普均報出巨額虧損，二者的虧損之和達110億美元。最終數據顯示，索尼在2001財年虧損65億美元，比其在2月預測的虧損額高出兩倍多。索尼在東京交易所的股價下跌到5個月中最低。夏普公布了47億美元的虧損，比其先前預測的高出31％，股價也隨之大跌。最近，索尼宣布，將退出與夏普合作的液晶電視生產公司。

    索尼和夏普曾是日本電子產業的標志，不過每況愈下，被美國的蘋果和韓國的三星逼得步步后退。日本福島海嘯造成的工業癱瘓，泰國洪水摧毀了電子產品供應鏈，日元匯率不見下降，均對日本的電子產品企業造成了重大不利影響。從去年11月至今，日本基準的日經225種股票平均指數下跌了1.2％。索尼股價下跌4.8％，是摩根士丹利世界指數1,600多家公司中的第二大跌幅股價；夏普股價下跌3.2％。

    索尼銷售收入的70％來自海外，夏普47％的銷售為海外業務，可見匯率直接左右這家公司的業績。日元的匯率一路走高，已經到達二戰之后的最高點。索尼美國電子業務總裁PhilMolyneux說，日元的強勢讓索尼公司的改善措施收效有限。2011年日元兌美元增長7.7%，兌歐元增長11％，這一形式阻礙了日本公司的海外銷售。

    索尼東京交易所的股價已經下降到1,000日元之下，這是1980年以來的最低點。索尼遞延稅金資產達到3,000億日元，公司不再預期盈利。首席財務官勝加藤表示，公司可能增加股權融資，但是現在索尼還沒有作出任何具體的計劃。很明顯，情況非常不樂觀。

    2011年，擁有百年歷史的夏普公司同樣遭受了成立以來的最大虧損。由于電視供大于求，夏普公司兩個最大的LCD電視面板工廠已經停產。公司兩大電視面板工廠的產能分別是72,000臺和10萬臺。

腹背受敵

    在2000年，索尼價值超過1,250億美元，現在價值不超過190億美元，蘋果公司價值5,860億美元，三星價值1,680億美元。

    索尼的輝煌已經過去，同樣，日本電視產業的黃金時期也成為過去。現在，日本液晶面板產業最大的敵人是韓國電子巨頭三星。在高端市場，日本的大型消費電子公司們對于來自韓國的競爭越來越無力回擊。2011年第四季度，三星位列電視制造商第一位，占據26.3％的全球市場份額，高出其第三季度三個百分點。根據三星官網消息，2012財年第一季度公司運營利潤達到了創紀錄的51.6億美元，增長98%。公司創造利潤額44.6億美元。手機銷售占據了三星利潤額的73%。三星第一季度智能手機銷售量4,400萬部，一舉超越了老對手蘋果，iPhone同期銷售量為3,510萬部。三星公司新聞發布會上更是著重提出GalaxyNote以及GalaxySII的熱銷是公司表現良好的一個重要因素。同時三星在平板電腦，3D以及LED電視OLED面板領域都表現良好，需求巨大。

    三星并不是日本電子企業唯一的敵人。韓國的LG電子公司，以及其他大型韓國電子企業都給日本電子產業帶來了巨大壓力。去年最后一個季度，LG電子位列全球電視市場第二位，占據13.4％的市場份額。五大電視品牌中，只有三星和LG的業務是在增長的。日本企業中，索尼排在第三位，市場份額9.8％，同比下挫34％。第四位的松下下降19％，第五位的夏普下降30％。

    除了來自韓國的威脅，中國的競爭對手同樣不容小覷。十年前，中國的公司只能生產老得過時的陰極射線管（CRT）電視，他們在液晶和等離子領域沒有掌握任何技術，完全不能造成威脅。唯一一個試圖擺脫CRT電視陷阱的，并試圖進軍全球市場的中國公司是TCL。后來，TCL與法國的湯姆遜的合作成為了反面典型，一個企圖通過獲得西方品牌進行全球擴張的失敗案例。

    TCL失敗了，當時沒有對日本電視產業造成太大困擾。但是，得益于中國國內市場的增長，TCL的業務直線上升。2012年5月，TCL液晶電視（含商用顯示器）銷量同比增長82.20%達102.69萬臺，銷售勢頭依然強勁。今年第一季度，TCL銷售的400萬臺電視機中，只有765,000臺是CRT電視。在過去12個月中，TCL在香港上市的股票價格上漲了65％。相比之下，索尼下降39％，夏普下降32％。

    中國電視領域的本土企業創維占中國市場份額的16.6％，其市場定位非常準確，因此獲得了眾多的國內消費者支持。6月4日，國家發展改革委、工業和信息化部、財政部聯合公布節能補貼產品目錄，共有15家企業1,460個型號的高效節能平板電視入圍推廣目錄。TCL的200余款產品入選了產品目錄，其3D智能云電視新品全線入選。TCL還希望掌握定價權，“將通過技術創新，成本優化，價格調整等策略拉低3D電視的價位。”

    即使中國經濟出現放緩的跡象，中國依然世界上最重要的電視市場。占全球電視出貨量的21％，也是唯一具有較強增長力的主要市場。去年在中國銷售的電視機超過90％是液晶顯示器。中國人不再僅僅購買舊技術。TCL就已經對3D技術研究多年，并且與政府合作，力求在3D電視市場有一番作為。鑒于中國市場的重要性，TCL、創維、長虹等中國公司很可能成為日本企業的勁敵。

失敗的合作

    最近兩年間，索尼相繼結束了與三星和夏普的電視方面的合作。去年年末，索尼宣布終止與三星的液晶面板合資項目，以約合9.4億美元的價格，把生產液晶面板的合資企業股份全部出售給三星。索尼稱該舉措為公司的電視事業部節省了約500億日元（6億美元）。

    2009年7月1日起，夏普把在界市的液晶面板工廠轉移到位于大阪的全資子公司SDP旗下。2009年12月29日，索尼入資100億日元（1.2億美元）SDP公司，購置SDP7.04％股份。從此，SDP成為夏普和索尼的合資公司，業務為液晶面板生產。計劃不如變化快，在瞬息萬變的液晶面板市場上，SDP的業績始終不見上漲。于是，2012年三月，索尼與夏普達成協議，同意修改原來的合資協議，索尼不再額外注資。索尼出售其持有的夏普顯示器業務7%的股權，然后得到等于其原始投資的100億日元現金。所有交割將在2012年6月底完成。

    索尼和夏普的合作初衷是兩家企業一致認為消費者愿意支付更高的價格購買LED電視。在夏普的子公司PioneerCorp.退出等離子面板市場后，夏普推出了Elite系列電視。Elite直接定位高端用戶，該系列只有60英寸和70英寸兩個規格，售價4,695美元起。PhilMolyneux把業務重點放在提高零售額上。

    計算失誤，消費者并沒有為高端電視買單，相反，金融危機讓消費者更小心謹慎。索尼與夏普的合資公司沒能盈利，只能慘淡收場。根據世界著名市場調查公司尼爾森集團（NPDGroup）的研究報告顯示，2011年全球電視出貨量下降了0.3％，至247.7萬臺。這是六年來全球電視出貨量的首次下降，原因是美國和歐洲的過量庫存，以及日本政府補貼結束。

    全球的電視出貨量首次下降，加之日元的強勁走高，兩者是索尼與夏普合資液晶電視公司虧損的主要原因。

經營新政不被看好

    為止損，索尼公司的新總裁平井一夫宣布消減開支和裁員。夏普轉投中國臺灣的富士康，接受富士康16億美元的入資，并表示將繼續液晶電視的研發和生產。

    在東京下議院資產管理公司的基金經理吉野榮之助對于夏普的新動作并不看好，他說：“投資者們不斷地給自己復興的希望，然后再一次失落，他們決策慢，領導力弱。我不再相信他們。”

    為度過危機，日本的制造商只能“雙管齊下”：將工廠遷出日本和削減的供應商價格。日本財政部和世界銀行努力控制日元匯率，日本央行在去年10月31日花費了創歷史的1,030億美元使得日元從創歷史的每美元兌75.35日元開始下降。

    勝加藤說，“形勢非常緊要，我們將進行大刀闊斧的改革。沒有什么是不能做的。所有的業務當中，重振電視業務將是重中之重。”東京高木證券總經理柚崎聰認為，“算上稅外收費，索尼的復蘇和增長計劃，在美國似乎并不管用。市場關注公司在未來三到五年的預測情況，對索尼的前景持懷疑態度。”

    20世紀80年代，索尼的隨身聽幾乎成為電子產品的標桿，公司現在的窘境極大的挑戰新任掌門人平井一夫的戰略能力。平井一夫表示，將結束競爭力較弱的業務，消減成本，希望借此拯救索尼。平井一夫把重振低迷的電子業務定為最優先課題。索尼剛剛公布的預算顯示，公司計劃2012年獲得1,800億日元（22億美元）的利潤。

    平井一夫在4月公布了以重建電子業務為核心的經營新戰略，為此采取的重點措施有以下五個：強化核心業務、重建電視業務、擴大新興市場國家業務、開創新業務并加快創新、調整業務結構并進一步健全經營體制。三井住友銀行在東京的日興證券公司的分析師三浦說，“索尼的股價將取決于它的經營新戰略是否得到認可，公司需要市場認可的企業發展和結構調整計劃。”索尼的股價還是沒有恢復，可見目前市場對其新戰略仍不甚贊同。

    東京資產管理公司Bayview的高松一郎管理20億美元的資金，他說，“索尼現在做的是試圖通過削減成本擠出利潤。我想不出他們有什么迅速提高業績的辦法。現在的經濟環境依然嚴峻，電視的需求量無法恢復，索尼已經沒有什么拳頭產品了。”

    2012年4月1日，索尼公司開始實行“單方面定價政策”，將對其眾多的產品實施單方定價或者最低廣告定價規定，這意味著零售商對索尼產品的定價不能低于索尼規定的價格。索尼計劃對140個產品系列實施這一規定。索尼也正在加速對公司在世界各地的直營店進行改進設計，希望能為客戶提供類似在蘋果直營店的購物體驗。

    根據《日經報紙》報道，“索尼將在其電視事業部裁員，據知情人士透露。公司可能消減10,000個崗位。”被裁員工的一半隸屬于化學和液晶顯示器部門。

    因為一直負責電腦娛樂業務，平井一夫強調手持游戲機PlayStation業務對索尼扭虧為盈計劃的重要性，他表示視頻游戲業務是索尼三大增長支柱之一，并制定了截至2015年3月三個財年營業利潤率要達到8%的目標。同時，平井一夫還親自操刀負責索尼的電視業務，雖然這一業務被預計在未來第八年內都會虧錢，他已經著手改革，以提高電視業務的銷售。

    三大評級公司均對索尼實行了降級評價。標準普爾公司在一項聲明中說，“索尼虧損擴大的主要原因是該公司不顧激烈的市場競爭、價格的大幅下滑和相對于國際競爭對手的較高成本，一意孤行地推行積極的擴張戰略。”

    而另一方面，夏普接受富士康的入資，情況似乎有所好轉。據彭博社6月11日消息，在富士康子公司鴻海科技已同意投資日本夏普公司，開始提前購買其顯示面板后，夏普股價升至一個月以來最高。夏普股價在東京股票交易所上漲8.2%，收報于424日元，為自5月2日以來最高。日經225指數也上漲了2%，是股市第二次最好表現。夏普總裁奧田隆司6月8日接受采訪時介紹，鴻海科技將于下季度開始采購夏普電視面板，比3月份簽訂的協議提前3個月多。據日本媒體報道，夏普表示將深化與富士康的合作關系，并計劃從下個財年開始生產面向中國市場的智能手機產品。

    夏普的債務違約保險成本躍升15個基點至281.7點。夏普的一位高層曾在記者招待會上說：“我們以前的預測過于樂觀，銷售仍然不好。”奧田隆司稱，日元強勢仍然給公司帶來巨大壓力。

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日本電視廠家衰退倒逼企業轉型

來源：中國經營報

    在北京、上海的電器賣場里，是否還有人一定要買日本品牌的電視？估計這樣的顧客已經不是很多了。到商場里看一下，日系品牌比韓系、國產的大約要貴一兩成，從造型、功能上看，要落后幾年或者是更長一段時間。中國互聯網已經普及到了農村，網民人數將近5億，但想找一款能夠直接上網的日系品牌電視，恐怕相當困難。

    色彩鮮艷、高性能、時尚的日本品牌電視，除了高價外，似乎已經沒有了往日的光輝。不僅在中國市場如此，縱觀世界電視市場，從銷量上看，韓國三星(微博)已經連續6年連冠，緊跟著三星的是韓國LG，日本品牌被遠遠地拋在了后面。

    但是日本電視的衰退并不意味著日本產業開始走下坡路。就像上個世紀60年代日本以紡織為主，70年代鋼鐵稱霸，80年代家電振興，90年代汽車技壓群芳一樣，進入21世紀后，日本產業開始出現了新的轉型。筆者深入到日本基層采訪后發現，日本在新材料、零部件上有著眾多不可取代的技術及產品。除了節能、環保外，新材料及零部件研發與生產已經成為日本產業的一個新發展方向。

“盛者必衰”的日本電視機

    在日本古典文學中最著名的小說《平家物語》的開場白中，談到“盛者必衰”這個詞，其闡述的道理在現今商界中依然有效。

    日本電視機企業在2012年3月為止的2011年財年中，虧損巨大。松下虧損7721億日元，成為日本經營史上最大赤字企業之一。索尼虧5200億日元，夏普也虧損3800日元。其他主營電視機的廠家，也無一能從虧損中幸免。

    從松下看，其虧損的主要原因有三點。第一，并購三洋電機并未給松下立即帶來收益。購買三洋品牌大概花了5000億日元，但買進后，松下無意使用。這部分支出變成了松下的很大負擔。而三洋的其他家電業務，也難以為松下做出貢獻。

    第二，在等離子方面的投資基本上失敗。的確，等離子技術在大屏幕方面具有很強的優勢，但松下一家孤掌難鳴。2010年，松下在尼崎第三工廠(等離子)、姬路工廠(液晶)投資4500億日元，但基本上沒有看到效益。這部分投資變成了沉重的負擔。

    第三，松下在這些年一直沒有開發出令人震撼的新產品。本來松下是家集電視、數碼相機、音響產品、電腦、手機等業務為一體的企業，但和索尼一樣，松下并沒有開發出iPad這樣的產品。以松下的能力，開發出iPad這樣的產品易如反掌，松下缺的不是技術，而是對市場的預見能力。在互聯網帶來消費革命后，對互聯網的作用，如在線看電視、看電影、與朋友聯系等等，未能很好地在松下產品中體現出來。松下反映出的是日本電視機企業所面臨的一個共同問題，這使得盛極一時的日本電視，到了21世紀以后，進入到了衰退的狀況。

    此時生產環境出現了很大的變化。“有生產線，有現成的零部件，工人訓練有素，高質量的電視機在日本能夠組裝，在中國同樣能夠生產。”日立全球副總裁、日立集團中國及亞洲集團總裁森和廣對筆者說。也正是基于這樣的判斷，日立較早地從電視業脫身而出，在松下、索尼、夏普巨虧的時候，曾經的電視生產大戶日立，并沒有與其為伍，2011年財年獲得了5577億日元的盈利。

    可以說，在平臺的提供上，蘋果創建了新模式。在電視本身的技術開發上，韓國企業奮起直追，趕上了日本廠家。從電視的生產成本看，中國更比日本有魅力。相比之下，日本電視企業能做得已經不多。

    今后是否還能期待日本電視再展宏圖，重振雄風？看看過去的日本紡織業、鋼鐵業，便能得出大致的結論。今天日本的紡織業、鋼鐵業依舊有技術，能生產世界上最優質的產品，但想在全球市場上獲得較大的市場占有率，則難上加難。日本電視在今后很長一段時間內，也會有其市場及品牌影響，但估計只能越來越小，而不會日益增強。

愈發強勢的日本材料及零部件產業

    在東京，日立化成工業公司CSR統括部企業公關中心部長加藤淳，看到筆者用iPad做采訪記錄后，用很形象的語言說：“iPad屏幕后面有一層薄膜，是我們生產的。在各種平板電腦、智能手機屏幕上所使用的特殊薄膜，主要是我們提供的。”亮亮的玻璃板后面有層薄膜，專業上稱之為“膠片”。

    “其他的，如陶瓷零部件、電容等等，日立集團提供的零部件還有很多。”加藤接著說。從蘋果公司公布的在日采購企業名錄上看，180多家企業所提供的零部件應該不在少數，最重要的零部件，大都由日系企業提供。

    原材料、零部件的生產在發生著重要的轉變。鋼鐵銅鋁等老牌金屬，其性能已經研發殆盡，而新金屬、稀有金屬的作用，是這些年剛剛開始研究的，其所能發揮的作用，還未充分開發出來，有著很寬闊的市場未來。強磁等新材料的開發，讓電動汽車上使用的馬達比普通馬達更小，功率卻更高。

    通過冶金等物理方法制作材料的相關技術，也已經基本完善，下一步是通過化學方法來獲取新材料。“化學方法對溫度要求很嚴格，生產過程十分復雜，不是其他企業能夠簡單模仿的。”加藤說。日本在這方面的技術積累，保證了企業能長期獲取效益。

    從日韓貿易上也能看出這一特點。1995年日韓貿易中，日本盈利140億美元，到了2008年已經翻番，日本盈利達到297億美元。其中比較大的原因是，韓國需要從日本進口大量的零部件，以滿足其整機電機的出口需求。三星、LG的電視賣得越好，從日本進口的零部件也越多。

    “我覺得用日本特有的技術，去生產一些其他國家難以生產的零部件，這可能很適合日本人的口味，日本企業也特別能做好。”加藤對筆者說。從電視的衰落，零部件的興起看，日本企業在逐步轉型。近期有節能環保技術為日本開拓國際市場，遠期有新材料、其他國家難以生產的零部件產業作為持續發展的基礎，這種轉型將會愈發顯著起來。

濃縮文化：無形中束縛日本人的八個詞

知らない間に日本人を縛り付けている身近な8つの言葉
無形中束縛日本人的八個熟悉的詞

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①人間関係
①人際關系

■一番大事なのは家族関係
- 日本人にとっての人間関係=企業内の人間関係
- 日本ほど人間関係（企業内）の本が売れている国はない
- 人間関係の基本で大切なのは家族

■最重要的是家庭關系
- 日本人所認為的人際關系=企業內人際關系
- 沒有第二個國家會像日本這樣能讓人際關系（企業內）書籍大賣的
- 家庭是人際關系的基礎、也是非常重要的一部分

■プレゼントがないと関係が作れない
- 他人とコミュニケーションをスムーズにするためプレゼントが多い
- 欧米ならモノよりもヒト、自分自身を売り込む

■沒禮物就沒法打好關系
- 為了和別人溝通順暢，送禮這事很常見
- 如果是歐美的話，他們會更看重自身的推銷，而不是靠東西

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②スケジュール
②行程計劃

■国民全員が手帳持参？
- 欧米なら手帳を持つのは忙しいビジネスマンくらい
- 日本では学生やママさんまでみんな手帳で時間管理

■日本國民個個都隨身攜帶記事本？
- 在歐美，也就只有忙碌的商務人士會帶記事本
- 在日本，就連學生族、還有媽媽們都用記事本來進行時間管理

■アフターファイブ症候群
- 手帳のアフターファイブの空白を見ると怖くなる
- でも怖いなら手帳を持たなければいいだけ

■下班綜合癥
- 看到記事本上下班后的行程空白區會覺得心慌
- 既然害怕不拿本子就是了

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③派閥
③派系

■会社=自分のアイデンティテー
- 欧米の学生が就職するなら自分の能力を生かせる企業を選ぶ
- 大企業でも与えられる仕事がストレスなのが嫌だから
- 日本人はやりたいことよりも「○○会社の××」で安心したい
- My Companyと使うが、それではあなたは社長ですか？と尋ねたい

■公司=自己的身份
- 歐美學生就職時會選擇能發揮自己能力的企業
- 即使是大企業，如果工作會給自己帶來壓力那也會討厭
- 如果是日本人，比起自己想干的，“○○公司的××”這頭銜更讓人安心
- 有人會把My Company掛在嘴邊，那么我想問，你是老板嗎？

■国のことを考えない
- 会社のことで精一杯で国の政治への関心がない
- けれども国のことを考えずに会社も成り立たない時代

■不關注國家大事
- 埋頭干公司的事情，對國家的政治毫不關心
- 只是如今這個時代，不關心國家動態公司也沒法經營下去

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④世間体
④面子

■婚活は日本だけ
- 婚活なんて言葉が存在するのは日本だけ
- 結婚に無関心を装っても興味がない日本人はいない
- 結婚相談所だって日本独自の業種

■結婚活動也就只有日本有
- 婚活這詞也就只有日本有
- 有人對結婚裝作漠不關心，事實上沒有人會真的不感興趣
- 婚姻介紹所也是日本特有的行業

■結婚できないをネタにできる国
- テレビで女性芸人が結婚できないとネタにされる
- イギリスでタレントが同じことをしたら、二度とテレビに出れない

■能把結不了婚當八卦來說的國家
- 電視節目中，搞笑女藝人結不了婚會被大家當作笑料
- 在英國，如果藝人干了同樣的事情，那就別想再在電視上露臉了

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⑤自己実現
⑤自我實現

■才能探し
- とにかく自分の才能を探す日本人
- でも才能が本当にあれば周りがほっとかない

■挖掘才能
- 日本人就是喜歡挖掘自己的才能
- 不過，如果真的有才，周圍人是不會視而不見的

■資格に弱い日本人
- 仕事につながらないような資格でもとりたがる
- そういう潜在意識を狙う企業も多い日本

■對資格證書沒有抵抗力的日本人
- 即便是和工作沒什么關系的資格證書也想考考看
- 在日本，瞄準這種潛意識的企業也很多

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⑥情報
⑥信息

■凄まじい量の情報
- テレビ、新聞、雑誌と情報を集めたがる
- 電車内に中吊り広告があるのは日本くらい

■可怕的信息量
- 電視、報紙、雜志……總之就是想收集信息
- 電車內部都懸掛著廣告的也就只有日本了

■送り手へと転向
- 情報を得たいと同時に自分も発信したい
- 1日24時間しかないのだから、得るもの発信するのも限界がある

■轉身變為信息傳播方
- 希望獲得信息的同時也想要傳播信息
- 1天只有24小時，把獲得的信息傳播出去也是有限度的

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⑦若さ
⑦年輕

■若造ぶりたがる
- 「若造ですから」と挨拶する日本人がいる
- 若いから甘くしてもらおうなんてのは言い訳
- 食事へいくと年長者が驕るのが当たり前という顔もしている
- 欧米なら「20歳過ぎたら、誰でも年齢関係なく友達」

■總喜歡扮年輕
- 有些日本人會這樣打招呼“若造ですから（我還嫩著）”
- 因為年輕所以想要別人寬容些……這只是借口而已
- 一起去吃飯的時候，年長者喜歡倚老賣老
- 在歐美，只要過了20歲和誰都是朋友關系，無關年齡

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⑧創意工夫
⑧別出心裁

■ディテールにこだわりすぎる
- 日本人の欠点は「こだわりすぎる」で外国ではToo Muchに映る
- こだわりすぎて機能を詰め込んだら、携帯はどのメーカーも同じ

■太注重細節
- 日本人的缺點就是“太講究”，外國人眼里這叫“Too Much”
- 太過講究，以至于只要把功能都塞進去，哪家手機都一樣

■オリジナル重視
- 創意工夫で改良して、オリジナルよりも優れたものを作れる
- それでも、欧米先進国ではオリジナルが重んじられる

■重視原創
- 通過創意改良，能做出比原產品更優秀的東西
- 即便是這樣，歐美先進國家依然重視原創

Stop blaming Fukushima on Japan’s culture

別拿日本文化當替罪羊

By Gerald  Curtis
哥倫比亞大學教授 杰拉爾德 - 柯蒂斯

More than a year has passed since tragedy struck the Tohoku region of Japan. A huge earthquake and tsunami left 20,000 people dead and missing, hundreds of thousands homeless, and resulted in a nuclear accident at Fukushima that ranks with Chernobyl among the worst ever.
如今距離日本東部地區發生核災難已有一年多時間了。一場大地震和海嘯使死亡和失蹤人數達到2萬，令數十萬人無家可歸，導致了與切爾諾貝利(Chernobyl)核災難同級的福島(Fukushima)核事故，該事故可進入史上最嚴重核事故之列。

The tragedy cried out for a rapid policy response: the government failed to meet this challenge. The authorities’ incompetence is chronicled in the report of the Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission, released this month. Its sobering conclusion is that this was not a natural disaster but “a profoundly man-made disaster – that could and should have been foreseen and prevented. Its effects could have been mitigated by a more effective human response.”
這場悲劇亟需政府做出迅速的政策反應，而日本政府沒能接受這一挑戰。本月福島核事故獨立調查委員會(Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission)公布了一份報告，詳述了日本當局的碌碌無能。報告得出了一個讓人警醒的結論：福島核事故不是一場自然災難，而是“一場原本能夠、也應當預知和避免的嚴重人為災難。如果相關方面的反應更高效和人性化，災難后果本來可能不會這么嚴重。”

The report documents the failings of Tepco, the power company that ran the Fukushima plant, the bureaucracy with regulatory responsibility for the nuclear industry and the government of prime minister Naoto Kan. It describes a culture of collusion inside Japan’s “nuclear village”, which put the interests of power producers ahead of public safety and wilfully ignored the risks of a major nuclear accident in an earthquake- prone country.
該報告記述了福島核電站運營方東京電力公司(Tepco)、肩負核電業監管職能的政府部門以及菅直人(Naoto Kan)政府的失職。它揭示了日本“核群體”里的勾結文化——這種文化將發電企業的利益置于公共安全之上，并故意忽視在日本這個地震多發國家發生重大核事故的風險。

But one searches in vain through these pages for anyone to blame. It “singles out numerous individuals and organisations for harsh criticism, but the goal is not to lay blame”. Why not? Because, the commission concludes: “This was a disaster ‘made in Japan’. Its fundamental causes are to be found in the ingrained conventions of Japanese culture: our reflexive obedience; our reluctance to question authority; our devotion to ‘sticking with the programme’; our groupism; and our insularity. Had other Japanese been in the shoes of those who bear responsibility for this accident, the result may well have been the same.”
但是，我們翻遍了報告也看不到誰應為此受到指責。報告“挑出了數不清的應當嚴厲批評的個人和機構，但指責并不是目的。”為何？因為，該委員會得出結論：“這是一場‘日本制造’的災難。災難的根本原因可以在根深蒂固的日本文化傳統中找到答案：本能地服從；不愿意質疑權威；堅決‘遵守程序’；盲目的集體觀念；以及島國心態。如果把應對這場災難負責的人換成其他日本人，結果很可能是相同的。”

I beg to differ. Had Mr Kan not stormed into Tepco headquarters and tried to exercise some authority over the company’s executives, the situation might have been far worse. If Tepco had had a more competent president, its communications with the prime minister’s office would have been better. People matter: one of the heroes in the Fukushima story was Tepco’s Masao Yoshida, the plant manager who disobeyed orders not to use saltwater to cool the reactors. Incredibly, Tepco’s management initially clung to the hope the reactors might one day be brought back to operation, something that would be impossible once saltwater was injected into them.
請恕我不敢茍同。如果菅直人沒有急沖沖地跑到東電總部，并努力對該公司高管施加權威，形勢可能還要糟糕得多。如果東電有位更稱職的總裁，公司與首相辦公室的溝通可能會更有效。人是重要因素：福島核事故中的英雄之一是吉田雅夫(Masao Yoshida)，當時他擔任福島第一核電站站長，拒絕服從不用海水為反應堆降溫的命令。不可思議的是，東電管理層最初還指望反應堆有朝一日能夠恢復運轉，可一旦注入海水之后，這就再也不可能了。

To pin the blame on culture is the ultimate cop-out. If culture explains behaviour, then no one has to take responsibility. This is indeed what the report concludes when it says that the results would have been the same even with others in charge.
把責任推給文化是最站不住腳的借口。如果用文化解釋行為，那就誰也無需擔責了。既然報告說即便是其他人處于負責的崗位上，結果也會一樣，那么這也確實是該報告得出的結論。

Culture does not explain Fukushima. People have autonomy to choose; at issue are the choices they make, not the cultural context in which they make them. If obedience to authority is such an ingrained trait in Japan, how then is it possible for a group of Japanese to write a report that not only questions but also lambasts authority, anything but an example of reflexive obedience? The culture argument is specious.
文化解釋不了福島核事故。人們擁有選擇的自由權；出現問題的是他們做出的選擇，而不是他們做選擇時所處的文化背景。如果服從權威在日本是如此根深蒂固的一種秉性，那么一群日本人怎么可能寫出一份不但質疑而且斥責當局的報告呢？這樣做可完全不是不加質疑地服從。從文化上找原因，可謂似是而非。

Prime minister Yoshihiko Noda promised to have a new independent nuclear regulatory commission up and running by April of this year. The parliament’s lower house finally passed a bill to do that just last week. The government has decided to go ahead and restart two nuclear reactors at a plant that services Osaka and surrounding areas despite widespread public opposition. But it is unlikely that any of Japan’s other 51 nuclear power reactors will be brought online until after the commission is established and new safety standards have been announced. Culture does not explain this painfully slow response; politics do.
日本首相野田佳彥(Yoshihiko Noda)曾承諾新成立一個獨立的核電監管委員會，從今年4月開始工作。議會下院上周終于通過了成立該委員會的法案。日本政府已決定更進一步，不顧公眾的普遍反對，重啟一座電站的兩個核反應堆，為大阪及其周邊地區供電。但是，在該委員會成立并發布新的安全標準之前，日本其他51座核反應堆都不太可能重新投入運行。能對這種叫人痛心的遲緩反應做出解釋的，不是文化，而是政治。

Those inside the Japanese nuclear village do share a particular culture but it is hardly uniquely Japanese. What jumps out from this report are the parallels between the man-made causes of and responses to Fukushima, and the “culture” that led to the financial meltdown in the US after the Lehman Brothers collapse – which continues to resist meaningful reform – and the pinning of responsibility for this man-made disaster on specific individuals.
日本核群體內的那些人確實浸淫在同一種文化當中，但很難說這就是獨特的日本文化。我們從上述報告中能夠看出，福島核事故的人為原因和相關方面的反應，與雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒閉之后導致美國金融崩盤的那種“文化”（仍在抵制有意義的改革）相似。與之形成對比的做法是，應找出這場人為災難的具體責任人。

The Fukushima commission report “found an organisation-driven mindset that prioritised benefits to the organisation at the expense of the public”. Well, if that is Japanese culture, then we are all Japanese.
福島核事故調查委員會的這份報告“揭露了一種以公司為重的思維模式，它認為公司利益比公眾的安全更重要”。好吧，如果這是日本文化，那么我們就都是日本人。

報紙和新媒體如何“畫”好新舊媒體兩張“皮”

來源： 中國新聞出版報

互聯網廣告首次超越報紙廣告，位列媒體廣告第二位 這樣的消息對很多傳統媒體人來 ，是不愿卻又不得不接受的事實。盡管傳統媒體使出渾身解數 足新媒體領域，但在2012年第一季度，傳統媒體的廣告營業收入依舊呈現出下滑的態勢。

面對這一現實，業界人士開始思考：這究竟是一個階段性的現象，還是一個具有標志性意義的轉折？面對挑戰，目前已有300多家媒體推出了移動應用，下一 ，傳統媒體轉型新媒體的未來又在 里？6月30日，在由中國期刊協會、新傳媒 業聯盟、浙江日報報業集團共同主 ，傳媒夢工場承 的2012（首屆）中國新媒體峰會上，來自傳媒界、互聯網界、投資界及學界的專家圍繞這些棘手問題進行深入探討。

要洗腦，而非嫁接

一直以來，傳統媒體為順應新媒體大潮，積極投身其中，進行了很多探索和嘗試。但在財新傳媒副總編輯楊大明看來，傳統的報紙、雜志、電視、廣播不可能通過一些"打通"就能 實現新媒體轉型。 部結構的變化以及一些流程性改造并不能算作傳統媒體完全意義上的轉型，更多的只是一種過渡和融合。

"報紙和新媒體是兩張皮，是完全不同的兩個東西，硬要把它們融合在一起，變成一個，想用這種新的形態來拯救報紙，這種理念和思路是錯誤的。"《新媒體拯救報業？》的作者陳國權這樣描述傳統媒體和新媒體的關系。對此觀點，《21世紀經濟報道》編委代波表示認同，他認為，過去10多年來，傳統媒體做新媒體成功的不多，技術加上新聞，可能成為新媒體今后的一個發展方向。"真正轉型新媒體成功，完全是一個洗腦的過程，而不是原先的基因上嫁接就能 形成很好的東西。"代波 道。

楊大明認為，新聞的影響力過去是靠雜志和報紙。在新媒體平臺上，其影響力給新聞從業者提供了更為廣闊的機會。據南都全媒體首席 品官劉波介紹，南都全媒體向新媒體轉型的過程當中除了架構上的改革、機構上的改變之外，更注重觀念的轉型。他 ："我們希望將記者、編輯的角色實現轉型，從原來對 容的發布到現在成為 容的策劃人員，以及如何將這些 容跟網友分享、互動、進行深度報道。"

要穩扎，而非快打

當 起傳統媒體應對互聯網的成功案例，我們就會想到《金融時報》。自2008年開始采取收費模式，經過3年多努力，目前該報來自數字 容的收入已經達到總收入的40%。《金融時報》副主編、FT中文網總編輯張力奮 ，在全球紙媒銷量逐 下滑的過程中，新媒體不僅沒有減少《金融時報》的收入，而且紙質媒體和數字媒體的讀者量加在一起還超過了過去的兩倍。

能在新媒體領域分得一杯羹，是所有傳統媒體夢寐以求的美事。可惜的是，盡管有些嘗試看起來效果不錯，但卻遠遠沒有形成可以復制的模式。一不小心，還有可能功虧一簣。對此，《新周刊》副主編周可深有感觸。"在@新周刊上升勢頭很猛的時候，我們曾試圖尋找一些商業合作的形式，跟一個手機運營商合作直播。結果是，我們 了5萬元，卻損失了1萬個'粉絲'。那時候，@新周刊的'粉絲'數還沒有超過100萬。這種探索，我們當時就立即打住了。"現在，擁有500多萬"粉絲"的@新周刊還沒有找到合適的贏利模式。事實上，怎樣才能實現贏利，是很多 足新媒體的傳統媒體人都在琢磨的問題。

蘇州廣播電視總臺總工程師郭昌雄表示，要將新媒體變成支 整個集團運轉的堅強支柱之一，至少需要3年~5年時間，馬上要 錢就會把品牌做爛。"因為 的價 無法在這 短的時間 、這 少的受 當中體現。"對此，陳國權認為，報紙運作新媒體，首先一定要扎扎實實做好報紙。"從現在的情況來看，很多報業集團的主營業務、主題收入仍然是報紙的收入。因此，用報紙 的錢來投資新媒體，而不是把新媒體融合到報紙中去。"

"雖然我們看到目前互聯網廣告去年已經超過了傳統媒體，但從本身的影響力和公信力來看，還沒有達到報紙這 多年建立起來的標準。新媒體必然要經 一個相對較長時間的孕育期，才會達到報紙今天這樣的 態。"周可 道。

要堅守，而非 棄

無論是風生水起的互聯網創業新媒體項目還是嘗試化羽成蝶的傳統媒體，不謀而合的是對媒體核心價 的堅守與傳承，是基于 容為王的服務延展與拓 。

楊大明表示，以移動互聯網為特征的新媒體傳播顛覆了傳統媒體的一些傳播過程，最主要的是把傳統媒體的壟斷地位和傳播方式改變了。但這并沒有改變新聞的基本規則和基本邏輯，客觀、準確闡釋深度的要求并沒有改變。互聯網的飛速發展更加凸顯了新聞專業人的珍稀性和可貴性。"我覺得新聞的影響力仍然需要通過公信力來獲得承認，新聞的價 也是通過公信力來體現的。"楊大明 道。

這在以深度報道見長的《21世紀經濟報道》中體現的尤為明顯。據代波介紹，為適應新媒體傳播趨勢，《21世紀經濟報道》在一些標題的制作和字數的限制上有所嘗試，比如頭版導讀的字數不會超過140個字。為迎合讀者，他們還要求主要文章都有比較好的配圖或圖表，這些都是在穩固傳統媒體方面做出的嘗試。

而張力奮則表示，3年前，FT的報紙網絡讀者大概為整個收入的1/10，目前這個比重已經提高到1/3，明年可能會達到40%。如何能 讓 一個網絡付費讀者為整個報紙收入 生更大的貢獻， 容起到非常重要的作用。

淺析傳統媒體在融媒時代的新機遇

來源：中國出版集團 新華書店總店 李漓

中國出版集團公司旗下擁有14家“國字號”出版企業，但報社卻為數不多。報紙是不可替代的輿論工具，是集團公司實現“綜合競爭力、文化影響力、國際傳播力領先”的總體目標的助推器。

那么在當下這種媒體融合的大時代中，報社如何緊跟集團 “六大戰略”的發展思路，為實現“現代化、大型化、國際化”的目標而助力？筆者拙思，僅以共勉。

什么是融媒體？

媒介改變了人們接觸信息甚至是生活、思考的方式。麥克盧漢曾指出，“媒介即信息”，媒介推動社會發展，一個時代擁有什么樣的媒介，重要的不是它所傳播的內容，而是媒介本身帶給時代的無限可能。那么融媒體，帶給這個時代和傳統媒體什么可能呢？

融媒體，是將報紙、廣播、電視、互聯網，在人力、內容、宣傳等方面進行全面整合，實現“資源通融、內容兼融、宣傳互融、利益共融”的新型媒體。

媒介融合不僅僅是技術，更重要的是觀念。縱觀國內外，近十年來，已有不少傳統媒體在媒介融合方面的成功案例。

1、國外：觀念轉變的有益嘗試--從內容至渠道的全面數字化

美國這樣一個傳媒大國，在融媒體勢如破竹的發展之中，也有不可估量和挽回的損失。2009年美國已有105家報紙停刊倒閉。融媒時代，媒體拼搶的不僅僅是新聞內容，更是運營觀念，迎合讀者獲取資訊方式的變化和在多種媒介終端上的閱讀需求，是傳統媒體生存的必經之路。

截止今年3月底，美國近14.2%的報紙均是以數字的形式被閱讀，閱讀媒介包括智能手機和平板電腦。而一年前的電子閱讀率僅有8.6%。

創刊于1889年的《華爾街日報》是目前美國發行量最大的日報，其中有76萬的訂戶來自網絡版。《華爾街日報》網站已經成為眾多讀者的財經信息門戶。

《紐約時報》早在2005年《紐約時報》網站就推出了《時報精選》欄目，訂閱者每年需支付49.95美元，這是《紐約時報》第一次嘗試數字付費模式，但一年內即斬獲22.7萬個訂閱者，為《紐約時報》帶來了超過1000萬美元的收入。如今，《紐約時報》的網絡版閱讀量已經超過了紙質版。

2、國內：《人民日報》力推人民網--打造“網絡輿情專家”

《人民日報》在融媒體渠道上的積極探索，頗具特色。如果說，交互性是互聯網的藝術，那搜索就是互聯網的靈魂。

1997年，依托《人民日報》的新聞資源優勢，人民網應運而生，定位為“以新聞為主的大型網上信息交互平臺”。 2010年，人民網推出“人民視訊手機電視”，面向手機用戶，全天候提供視頻節目。同年，人民網又推出“人民搜索”今“即刻搜索”。并在此基礎上，推出“人民在線”頻道，亮出“網絡輿情專家”的信息服務框架。

《人民日報》的融媒體之路，體現出其從內容到渠道、從經營模式到媒介觀念的巨大轉型，為其他傳統媒體提供了有益參考。

《新華書目報》的創新與實踐

作為中國出版集團公司的一份子，《新華書目報》緊跟集團公司的發展步伐，積極創新、勇于突破。

《新華書目報》，現已形成紙媒、電子報雙向出版的格局。電子報紙可點對點覆蓋全國3200余位圖書館館長、館員和各級各類圖書經銷商200余家。結合創刊以來積累的百萬圖書數據庫，《新華書目報》為出版發行界提供標準化的書目數據定制服務，以及書業數據分析智囊服務。未來的《新華書目報》將是出版發行行業信息交流的大平臺。

打破固有觀念，利用多種媒介的特質來服務信息的生產、復制與傳播，多種媒體的融合，是為了內容通過優化的渠道，實現有效傳遞，這才是傳統媒體在融媒時代獲得的最大啟示與全新機遇。