來源:人民日報 作者:余荽
《老男孩》喚起了一代人“未曾綻放就要枯萎”的青春記憶。它的成功讓人們開始把“微電影”真正當回事，文藝人、廣告主、網絡公司、影視公司都在“微電影”中看到了某種可能性。
動畫微電影《李獻計歷險記》顯示了絲毫不弱于“大制作”的創新能力，根據該片改編的真人版電影已經登陸大銀幕。
由香港導演彭浩翔，知名演員周迅、余文樂、張靜初等參與制作的“四夜奇譚”系列作品標志著“微電影”不再是“業余”或“廣告”的代名詞。許鞍華、蔡明亮、顧長衛等知名導演先后試水微電影。
微電影，正在成為一個“現象”。然而有關微電影的定義、前景、價值，依然眾說紛紜。最近兩年通過媒體的熱捧，進而引發民眾關注的若干知名微電影，往往是國內幾大門戶網站聯合廣告主所拍攝的品牌植入廣告型的故事短片，但如果就此把微電影視同為新形態的商業視頻廣告，或許會犯下以偏概全的錯誤。同時，如果只把微電影當成是電影短片的代名詞，則會忽略在互聯網傳播的大背景下，微電影之于傳統短片已然發生的質變。
新媒體時代的產物
互聯網是繼印刷術、無線電、電視廣播之后的又一次媒體技術革命，今天的信息傳播建構在計算機及互聯網技術之上，變得即時化和碎片化，被傳播及分享的不再只是靜態的圖文，還包括動態的影音。2005年，互聯網界誕生了視頻分享型網站，有效整合了數字影音文件的編碼、壓縮、在線播放等多種技術，使各式各樣的民間視頻通過千千萬萬的用戶實現上傳、點播、分享及評價。比起傳統的自上而下式的電臺電視臺廣播模式，雙向互動的網絡視頻分享，顯然是一種巨大的革新。
影視節目的播出平臺從此不再限于大銀幕和小熒屏，還加上了新的一項：電腦顯示器。但是，家庭錄像、草根自拍等網友自制視頻，在品質上終究無法和專業影視節目相提并論；同時，網友上傳并分享商業影視節目，又產生了此起彼伏至今難解的版權糾紛，這兩大問題至今困擾著在線視頻行業，而且在中國暴露得更為明顯。所以合理的解決辦法就是由影視業主動授權向互聯網輸出內容，然而這種模式在國外進展極為遲緩，幸運的是，中國卻在這個領域走到了世界的前面，因為新興的中國影視產業，和家大業大強勢了幾十年的國外同行業相比，較少后者的顧慮與矜持，很快就和新技術新媒體攜手合作，不但把傳統的電影、電視劇、電視節目引入了互聯網，兩者更聯手開始自制節目，微電影這一時髦的新事物，就在這樣的背景下問世。
“微”電影與“長”廣告之辨
耐人尋味的是，中國獨有的“微電影”行當，似乎從一開始就確立了一套可操作的商業回報機制：制片方與廣告主聯合，在故事短片中進行品牌植入。被視為中國微電影開山之作的短片《老男孩》，是視頻網站優酷網與上海通用汽車聯手定制的十部微電影之一，而這十部短片的劇情中都出現了一款雪佛蘭汽車。于是，當下坊間對微電影的一大爭議，就在于其濃重的廣告味，更有戲言稱微電影其實是“長廣告”。然而，公允地說，商業品牌冠名、植入、贊助等，已經是世界各國影視產業里長期且固定的游戲規則（事實上，我們已經無法想象，包括中國在內，各國擁有最多受眾群體的免費電視臺失去了廣告商將如何存續）。因此，微電影由影視工作者（多為年輕人）、視頻網站、廣告主三方合作，操作得當，完全有可能實現三贏。不過必須指出，隨著概念的日益火熱，有越來越多的商業動機介入到微電影的創作中來，近期不少打著微電影旗號的作品，掛羊頭賣狗肉，以推銷產品為根本目的，名為電影，實則廣告。
我們應該注意的是這個事實：真正通過出資或贊助而拍出了合格的作品、并進而實現了良好品牌推廣的廣告主，借助微電影傳遞的，往往是企業理念或品牌口號，而這些理念或口號多數都屬于一般意義上的社會價值，如樂觀、創新、博愛等等，那么圍繞這樣的主題、而非具體的產品及型號進行創作，其實可以很大程度上避開“廣告味”。問題的關鍵在于，如何拿捏好微電影與廣告推廣之間的“度”，就好比酸堿平衡造就了飲用水，一旦過度失衡就危害生命。微電影作為新生事物，當務之急是從業者要自律自重，在實踐中摸索并制訂出合理的“行規”，否則劣幣驅逐良幣，變質為長廣告并非不可能。
不過，從另一層面看，其實廣告植入只是當下微電影的一部分表征而已。盡管最初概念的誕生，與廣告主的介入和宣傳密不可分，但兩三年下來，微電影已經大大擴展了自己的內涵和外延，事實上如今年產量上千部的微電影，很多也與商業性的品牌贊助或植入無關，例如《老男孩》之后又一部堪稱轟動的短片《紅領巾》，并無品牌介入，是仍在讀的學生導演向歌自費5萬元完成的“作業”。這類“自發創作型”微電影越來越多，它們或者是創作者自費的玩票作品，或者是專業院校的師生作業，或者由影視企業及視頻網站自制，或者是公益項目、藝術項目的資助對象，無論其質量如何參差不齊，但究其本質，大多符合傳統意義上的商業電影或藝術電影形態。只不過常常因為沒有“金主”的大力營銷，一般又缺少明星大腕，傳播范圍和影響力較小，從而導致一般人對“微電影”產生了某種只見樹木不見森林的誤會。
再生產機制尚待完善
實際上，微電影之所以引發熱烈關注，歸根結底就在于它提供了這樣一種可能：讓影視藝術創作走向普及和平等。雖然在前些年的DV熱潮中，就有學者指出，影像作為一種媒體、一種藝術，從創作層面講，很長一段時間里由“上流社會”或專業人士所把持，但隨著DV的誕生及普及，普通人終于也能像“膠片貴族”那樣掌握這門技藝。不過，DV的流行，其實只相當于提供了紙和筆，而配套的出版機制并沒有隨之出現。只有到了在線視頻技術成熟、微電影成為一種集制作、發行、放映為一體的平臺的時刻，“DV革命”未竟的事業才大大邁進了一步。當然，相比起博客、微博及網絡文學來說，影視創作的門檻始終還是高出許多，光有創意是不夠的，資金和技術更缺一不可，所以在短期內看，拍微電影不太可能像寫微博那樣實現全民普及，至于當下微電影作品不少，佳作不多的現實，其實根本上也就是資金和技術的掣肘所致。
作為“電影”的一種，微電影之于中國電影也有相當的意義。眾所周知，中國電影在2003年起“產業復興”，十年來越來越紅火，但商業電影機制的確立，在某種意義上卻擠壓了電影作為嚴肅藝術的生存空間。特別是近幾年好萊塢進口大片的進一步走紅，不但嚴重威脅了作為既是民族文化又是本土產業的中國電影，而且還導致了本土的電影創作變得好萊塢化、唯商業化。一批致力于表現當代普通中國人生存狀態的現實主義影片，以及絕大多數的藝術電影，即便在國內外獎項豐收，或得到了媒體界的熱情推薦，最后的結果往往都是觀眾寥寥、票房平平，一些質量不錯的影片甚至只能在影院“一日游”，或者干脆進不了發行環節。
微電影的出現，讓我們看到了改變這種情狀的可能。出于市場或其他原因，被當下的大銀幕所排斥的文藝的、先鋒的、實驗的、另類的題材，長片不能拍，不愿拍，但微電影卻大可一試。因為作為一種“電影類型”，微電影其實就是自電影發明以來一直存在的“短片”。短片和長片不同，成本低而自由度高。但是長期以來，我國只有北京電影學院等不多的專業院校學生才有機會創作短片，而且，不論成片優劣，也只有少數“圈里人”才能看到。“微電影”則大不相同，它不只是一種電影體裁，還代表了一套完整的傳播和評價體系，就好比“小品”曾經只是表演院校及演出機構內部訓練的習作，但登上了電視晚會這個傳播平臺之后，就變成了惠及全民的藝術門類，并由此構成了一個可以自我造血自我成長的產業。對于微電影來說，只要拍得好，有了互聯網這個全年無休的傳播平臺，就不愁沒有知音。動畫片《李獻計歷險記》就是一個典型例子：這個時長20分鐘的動畫短片創意有趣，手法豐富，由在廣告公司工作的創作者李陽耗時兩年多的“工余”時間完成，后來通過互聯網的傳播，被大量網友評價為近年來最出色的國產原創動畫，并進而擴展成為一部結合了真人演出和動畫場面的同名故事長片，正式登陸院線。
互聯網的點播特色，以及由此衍生的創作者分成回報體系（目前國內多家視頻企業都正在醞釀相關的微電影廣告分成、付費點播等計劃），或許還將給予微電影一個合理的再生產機制。所以，雖然還在起步階段，雖然還由于諸多商業品牌的聒噪而混淆了視線，但只要耐心審視和發掘，我們不難看到當下的中國微電影題材的豐富程度已經大大超過了院線電影，更有若干佳作的品質，勝過了不少所謂的主流院線片。
得到了互聯網技術的助力，符合消費者長尾理論的微電影，是我們現在身處的這個網絡時代里的又一個新事物。它與傳統的影視行當差異很大，帶來了一股源自民間的清流，提供了更加多元的創作動機和審美趣味，完全有可能獨立于傳統的影視業而成為一種新的文藝門類兼文化產業。但是，一些不良的風氣也在侵擾著這個新生兒，比如主題廣告化、內容低俗化等，需要引起從業者的重視。
2012-06-26
2012-06-21
電視如何影響人類社會：各種社會學研究
テレビが人間社会に及ぼす影響：社会学的研究の数々
BY GARTH SUNDEM
テレビ放送がない地域との比較を使って、その影響を分析する研究が行われている。あなたの家庭では、あなたとテレビのどちらがよい教育者になっているだろうか？
カリフォルニア大学サンディエゴ校の経済学者ゴードン・ダールは、フットボールのチームが予想外に負けたときに、そのチームのホーム・シティでは家庭内暴力が急増するということを示した研究者だ。ダール氏は最近、『Family Relations』誌において、メディアが家族に及ぼす影響について論じている。
ダール氏が取り上げている研究のひとつでは、インドネシアの一部の村が地形の関係で、たまたま他地域よりテレビの放送信号が届きやすくなっていることに着目している。テレビの受信状態が良好なそれら地域の住民は、地域のコミュニティ活動への参加傾向が低かった。その傾向は、大都市からの距離など、研究者が考えつきそうなあらゆる要素と無関係のものだった。この論文のタイトルは、「テレビやラジオはソーシャル・キャピタル（社会関係資本）を破壊するか」という悲観的なものだ。
一方で、インドの180の村を対象にした研究では、一部の村でケーブルテレビ放送が開始された影響について調査している。住民がデジタル放送を通じて広い世界のことを知るにつれ、ケーブルテレビのない他の地域に比べて、家庭内暴力を容認する傾向が弱まり、女性の自立が促進され、出生率が低下したという。この論文のタイトルは、「ケーブルテレビはインド女性の地位を向上させている」という肯定的なものだ。
ブラジルのメロドラマが家庭生活に与えた影響の研究もある。2005年当時、ブラジルで制作されるメロドラマのほとんどすべてを手がけていたのは同国の放送局『ヘジ・グローボ』だったが、ヘジ・グローボの電波が届く地域と届かない地域があったことを利用した研究だ。それによると、メロドラマが視聴されるようになった地域では、離婚率が上がり、出生率が下がったという。視聴者層のうち、若い女性の全般で出生率が下がったが、調査したすべての年を通じて最も激しい低下を示したのは、そのとき放送されていたメロドラマの主要キャラクターに近い年齢層の女性だった。
米国での調査としては、1940年代と1950年代にテレビ放送が開始された地域と放送が遅れた地域について、子どもの成績との関係を調査した研究がある。ダール氏によると、「幼少期にテレビに接した年数が1年増えるごとに、青少年期におけるテストの点数が標準偏差で0.02％上昇した」という。
むろん、テストの点数がすべてではないし、テレビ漬けで育った知能の高い子どもが子犬をいじめるようなこともあるかもしれない。それでもテレビが、われわれ親たちのイメージしているような形で子どもの脳に悪影響を及ぼすのでないらしいことは、注目に値する事実だ。
ただし、この研究を手がけたマシュー・ジェンツコウとジェシー・M・シャピロがこのデータをさらに掘り下げてみたところ、興味深いことが明らかになった。育児に親の関与が強い家庭では、テレビに接する期間が長いほど、テストの成績に悪影響が出ていたのだ。一方で、社会経済的に恵まれない家庭の子どもでは、テレビ視聴がテスト成績の大幅な上昇をもたらしていた。
メディアとの接触が子どもにとって一概に良いとか悪いというのではなく、「メディアに接することの影響は、“テレビ視聴によって取って代わられた活動”がどのようなものであるかによって決定づけられるところが大きい」とダール氏は記している。
悲しいことではあるが、メディアが有益か有害かという問いの答えは、つまるところ、子どもの認知力の発達において、テレビやそのほかのメディアが、家庭そのものより優れた環境をもたらすかどうかということによって決まるのだ。あなたの家庭では、あなたとテレビのどちらがよい教育者になっているだろうか。
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Natural Experiments Show Media’s Effects on Families
By Garth Sundem
Media affects us in interesting and not always straightfoward ways.
Usually when scientists wonder if something affects something else, they set up a randomized control trial — some people get “stuff” and some people get “not stuff” and then they watch with bated breath and spreadsheets to see how these two groups differ. But you can’t exactly prescribe a long-term course of more, less or even different media. (For one thing, people who stick to the program are just too naturally different from those who won’t to make any results meaningful.) And so instead of randomized control trials, scientists are increasingly turning to “natural experiments” to explore things like long-term media consumption that you can’t approximate in the lab or prescribe in life. These natural experiments just happen to split people into “stuff” and “not stuff” groups, without researchers doing the splitting.
One of the pioneers of this approach is UCSD economist Gordon Dahl. I interviewed Dahl about one of his natural experiments — the data-driven observation that an unexpected home-team football loss leads to a spike in domestic violence in the team’s home city — for my book,
Family Relations uses the natural experiments to discover how media affects families.
For example, Dahl points to a study showing that due to the happenstance of Indonesia’s topography, some villages have better TV signal strength than others. Independent of how far these villages were from major cities, or any other factor the researchers could imagine, citizens of cities with better TV signals had less involvement in community organizations. The paper’s somewhat doomsday title is “Do Television and Radio Destroy Social Capital?”
On the flip side, take a similar study of 180 villages in India – researchers watched as some of these villages got cable television for the first time. And as cities got this digital view of the wider world, acceptance of domestic violence decreased, women experienced more autonomy and the be-cabled villages had lower fertility rates than their otherwise equal but de-cabled counterparts. This paper’s decidedly more upbeat title is “Cable Television Raises Women’s Status in India.”
So the amount of media we consume certainly affects us in interesting and not always straightforward ways. But what about the content of the media we watch?
Well, in 2005 the Brazilian network Rede Globo produced nearly all of the country’s soap operas. But some parts of the country had Rede Globo and others didn’t. Dahl points to a study showing that as communities got soap operas, their rates of divorce rose and their rates of fertility dropped. Children born in Rede Globo communities were much more likely to share characters’ names. And those dropping fertility rates? While they dropped among all young women in the viewing demographic, they dropped most among women closest in age to the soap opera’s main characters any given year.
So how does media exposure affect families in the United States? To answer that question, Dahl points to a recent study that looked at the intelligence of kids as television became available in US counties in the 1940s and 1950s. Due to the random introduction of television, some kids had more years of exposure than others — like a serendipitous randomized control trial, some kids got “stuff” and some kids got “not stuff” and there was no measurable difference between the groups except for “stuff,” which in this case was TV.
As you’d expect it turned out that TV rots kids’ brains.
Actually that’s not true at all. Dahl writes that, “each additional year of childhood exposure to television increased test scores during adolescence by 0.02 percent of a standard deviation.”
OK, OK, test scores certainly aren’t everything, and maybe these intelligent, overexposed kids were more likely to kick puppies, but it’s still worth noting that TV doesn’t rot brains in the way that we as parents have all come to take as gospel. At least not in the general population.
But something interesting happened when researchers Gentzkow and Shapiro drilled down into this data — they found that in households with high parent involvement, additional TV exposure did, in fact, hurt test scores. But this decrease was offset by a dramatic increase in kids’ scores in households with lower levels of socioeconomic success.
Instead of media being universally good or universally bad for kids, “the effects of exposure to media are determined largely by the type of activities that are being displaced by television,” Dahl writes. As admittedly sad as this is, the question of whether media is beneficial or detrimental comes down to the alternative — does television or other media provide an environment that better supports cognitive development than the household itself?
Who’s the better parent, you or the TV? If the answer is you, be aware that your house and not the television is your most effective teacher.
BY GARTH SUNDEM
テレビ放送がない地域との比較を使って、その影響を分析する研究が行われている。あなたの家庭では、あなたとテレビのどちらがよい教育者になっているだろうか？
カリフォルニア大学サンディエゴ校の経済学者ゴードン・ダールは、フットボールのチームが予想外に負けたときに、そのチームのホーム・シティでは家庭内暴力が急増するということを示した研究者だ。ダール氏は最近、『Family Relations』誌において、メディアが家族に及ぼす影響について論じている。
ダール氏が取り上げている研究のひとつでは、インドネシアの一部の村が地形の関係で、たまたま他地域よりテレビの放送信号が届きやすくなっていることに着目している。テレビの受信状態が良好なそれら地域の住民は、地域のコミュニティ活動への参加傾向が低かった。その傾向は、大都市からの距離など、研究者が考えつきそうなあらゆる要素と無関係のものだった。この論文のタイトルは、「テレビやラジオはソーシャル・キャピタル（社会関係資本）を破壊するか」という悲観的なものだ。
一方で、インドの180の村を対象にした研究では、一部の村でケーブルテレビ放送が開始された影響について調査している。住民がデジタル放送を通じて広い世界のことを知るにつれ、ケーブルテレビのない他の地域に比べて、家庭内暴力を容認する傾向が弱まり、女性の自立が促進され、出生率が低下したという。この論文のタイトルは、「ケーブルテレビはインド女性の地位を向上させている」という肯定的なものだ。
ブラジルのメロドラマが家庭生活に与えた影響の研究もある。2005年当時、ブラジルで制作されるメロドラマのほとんどすべてを手がけていたのは同国の放送局『ヘジ・グローボ』だったが、ヘジ・グローボの電波が届く地域と届かない地域があったことを利用した研究だ。それによると、メロドラマが視聴されるようになった地域では、離婚率が上がり、出生率が下がったという。視聴者層のうち、若い女性の全般で出生率が下がったが、調査したすべての年を通じて最も激しい低下を示したのは、そのとき放送されていたメロドラマの主要キャラクターに近い年齢層の女性だった。
米国での調査としては、1940年代と1950年代にテレビ放送が開始された地域と放送が遅れた地域について、子どもの成績との関係を調査した研究がある。ダール氏によると、「幼少期にテレビに接した年数が1年増えるごとに、青少年期におけるテストの点数が標準偏差で0.02％上昇した」という。
むろん、テストの点数がすべてではないし、テレビ漬けで育った知能の高い子どもが子犬をいじめるようなこともあるかもしれない。それでもテレビが、われわれ親たちのイメージしているような形で子どもの脳に悪影響を及ぼすのでないらしいことは、注目に値する事実だ。
ただし、この研究を手がけたマシュー・ジェンツコウとジェシー・M・シャピロがこのデータをさらに掘り下げてみたところ、興味深いことが明らかになった。育児に親の関与が強い家庭では、テレビに接する期間が長いほど、テストの成績に悪影響が出ていたのだ。一方で、社会経済的に恵まれない家庭の子どもでは、テレビ視聴がテスト成績の大幅な上昇をもたらしていた。
メディアとの接触が子どもにとって一概に良いとか悪いというのではなく、「メディアに接することの影響は、“テレビ視聴によって取って代わられた活動”がどのようなものであるかによって決定づけられるところが大きい」とダール氏は記している。
悲しいことではあるが、メディアが有益か有害かという問いの答えは、つまるところ、子どもの認知力の発達において、テレビやそのほかのメディアが、家庭そのものより優れた環境をもたらすかどうかということによって決まるのだ。あなたの家庭では、あなたとテレビのどちらがよい教育者になっているだろうか。
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Natural Experiments Show Media’s Effects on Families
By Garth Sundem
Media affects us in interesting and not always straightfoward ways.
Usually when scientists wonder if something affects something else, they set up a randomized control trial — some people get “stuff” and some people get “not stuff” and then they watch with bated breath and spreadsheets to see how these two groups differ. But you can’t exactly prescribe a long-term course of more, less or even different media. (For one thing, people who stick to the program are just too naturally different from those who won’t to make any results meaningful.) And so instead of randomized control trials, scientists are increasingly turning to “natural experiments” to explore things like long-term media consumption that you can’t approximate in the lab or prescribe in life. These natural experiments just happen to split people into “stuff” and “not stuff” groups, without researchers doing the splitting.
One of the pioneers of this approach is UCSD economist Gordon Dahl. I interviewed Dahl about one of his natural experiments — the data-driven observation that an unexpected home-team football loss leads to a spike in domestic violence in the team’s home city — for my book,
Family Relations uses the natural experiments to discover how media affects families.
For example, Dahl points to a study showing that due to the happenstance of Indonesia’s topography, some villages have better TV signal strength than others. Independent of how far these villages were from major cities, or any other factor the researchers could imagine, citizens of cities with better TV signals had less involvement in community organizations. The paper’s somewhat doomsday title is “Do Television and Radio Destroy Social Capital?”
On the flip side, take a similar study of 180 villages in India – researchers watched as some of these villages got cable television for the first time. And as cities got this digital view of the wider world, acceptance of domestic violence decreased, women experienced more autonomy and the be-cabled villages had lower fertility rates than their otherwise equal but de-cabled counterparts. This paper’s decidedly more upbeat title is “Cable Television Raises Women’s Status in India.”
So the amount of media we consume certainly affects us in interesting and not always straightforward ways. But what about the content of the media we watch?
Well, in 2005 the Brazilian network Rede Globo produced nearly all of the country’s soap operas. But some parts of the country had Rede Globo and others didn’t. Dahl points to a study showing that as communities got soap operas, their rates of divorce rose and their rates of fertility dropped. Children born in Rede Globo communities were much more likely to share characters’ names. And those dropping fertility rates? While they dropped among all young women in the viewing demographic, they dropped most among women closest in age to the soap opera’s main characters any given year.
So how does media exposure affect families in the United States? To answer that question, Dahl points to a recent study that looked at the intelligence of kids as television became available in US counties in the 1940s and 1950s. Due to the random introduction of television, some kids had more years of exposure than others — like a serendipitous randomized control trial, some kids got “stuff” and some kids got “not stuff” and there was no measurable difference between the groups except for “stuff,” which in this case was TV.
As you’d expect it turned out that TV rots kids’ brains.
Actually that’s not true at all. Dahl writes that, “each additional year of childhood exposure to television increased test scores during adolescence by 0.02 percent of a standard deviation.”
OK, OK, test scores certainly aren’t everything, and maybe these intelligent, overexposed kids were more likely to kick puppies, but it’s still worth noting that TV doesn’t rot brains in the way that we as parents have all come to take as gospel. At least not in the general population.
But something interesting happened when researchers Gentzkow and Shapiro drilled down into this data — they found that in households with high parent involvement, additional TV exposure did, in fact, hurt test scores. But this decrease was offset by a dramatic increase in kids’ scores in households with lower levels of socioeconomic success.
Instead of media being universally good or universally bad for kids, “the effects of exposure to media are determined largely by the type of activities that are being displaced by television,” Dahl writes. As admittedly sad as this is, the question of whether media is beneficial or detrimental comes down to the alternative — does television or other media provide an environment that better supports cognitive development than the household itself?
Who’s the better parent, you or the TV? If the answer is you, be aware that your house and not the television is your most effective teacher.
2012-06-19
黃金十年機遇 把握大陸文化產業
作者：齊勇鋒（中國傳媒大學文化發展研究院學術委員會主任、研究員）
資誠會計師事務所12日發布的年度報告《2012-2016年全球娛樂及媒體行業展望》中指出，大陸地區2011年娛樂及媒體支出達1090億美元，已經超越德國成為世界上第三大娛樂媒體市場。
大陸學者和業界普遍預測，從「十二五」開始，大陸包括娛樂媒體行業在內的文化產業已進入「黃金十年增長期」。
該判斷出於3個原因：第一、大陸經濟仍在快速發展，2015年大陸將成為全球第一大消費品市場，這將為文化產業的發展開闢廣闊的市場前景。第二、過去幾年，大陸在投資、稅收、財政等方面出台了支持文化產業的相關政策。第三、從2003年開始的文化體制改革，預計將在「十二五」期間有所加快。
按照普華永道的預測，大陸今後幾年文化產業的複合增長率將達12%。其中，以下6個領域應重點關註：
一是文化新興業態，包括新媒體和數位內容產業等。台灣和國際市場向來聯繫密切，可以較快吸收美國、歐洲、日本的先進技術，並引入大陸。大陸目前正在推進文化科技發展，已在16個重點城市的高新技術產業園區布局文化與科技融合示範基地，文化科技方面的投資會大受歡迎。
二是文化硬體產品製造業。台灣在電子工業方面有較強實力。同時，台資在大陸設廠，很多都是勞動密集型的文化產品製造業，這方面的投資往往受到大陸地方政府的青睞。
三是文化旅遊業。大陸尚有多個地區旅遊資源缺乏開發，目前不少台商已在廣西、四川、雲南等文化資源比較豐富的地區進行布局。
四是發行、廣告與印刷。比如台資對大陸國有企業、集體企業的印刷廠進行投資和技術改造等。大陸紙媒體雖然目前利潤不高，但市場依然平穩發展。另外，在廣告、會展、設計產業等方面，也可給予關注。
五是非物質文化遺產開發和藝術品經營。大陸有很多歷史悠久的非物質文化遺產資源，亟待通過保護性開發轉換成文化消費品。這類文化產品往往有很高的藝術和收藏價值，例如玉石、唐卡近幾年升值幅度就非常大。
六是文化地產和股權投資。目前大陸很多城市對傳統文化街區進行改造，興建文化產業園區，需要進行大規模的投資。同時鼓勵組建文化產業投資基金，進行股權投資，從而給台資提供了新的投資機遇。
當然，投資總是收益與風險並存。台企大陸投資，仍需規避3種風險：一是市場風險。文化產業領域一旦有新技術運用，往往會產生革命性的變化，像磁帶這樣的傳統技術，其原有生產線已完全作廢。因而投資者需正確預測市場的未來趨勢，對投資進行科學論證。
二是政策風險，大陸正處於文化體制改革階段，市場開放仍內外有別，對境外資本限制較多，例如在電影院線和節目製作方面外資不能控股等。因此，台企一定要準確瞭解大陸的政策界限。
三是道德風險。大陸文化市場的發展還不成熟，台資企業一定要選擇有信譽的機構和企業法人合作，避免不必要的損失。
資誠會計師事務所12日發布的年度報告《2012-2016年全球娛樂及媒體行業展望》中指出，大陸地區2011年娛樂及媒體支出達1090億美元，已經超越德國成為世界上第三大娛樂媒體市場。
大陸學者和業界普遍預測，從「十二五」開始，大陸包括娛樂媒體行業在內的文化產業已進入「黃金十年增長期」。
該判斷出於3個原因：第一、大陸經濟仍在快速發展，2015年大陸將成為全球第一大消費品市場，這將為文化產業的發展開闢廣闊的市場前景。第二、過去幾年，大陸在投資、稅收、財政等方面出台了支持文化產業的相關政策。第三、從2003年開始的文化體制改革，預計將在「十二五」期間有所加快。
按照普華永道的預測，大陸今後幾年文化產業的複合增長率將達12%。其中，以下6個領域應重點關註：
一是文化新興業態，包括新媒體和數位內容產業等。台灣和國際市場向來聯繫密切，可以較快吸收美國、歐洲、日本的先進技術，並引入大陸。大陸目前正在推進文化科技發展，已在16個重點城市的高新技術產業園區布局文化與科技融合示範基地，文化科技方面的投資會大受歡迎。
二是文化硬體產品製造業。台灣在電子工業方面有較強實力。同時，台資在大陸設廠，很多都是勞動密集型的文化產品製造業，這方面的投資往往受到大陸地方政府的青睞。
三是文化旅遊業。大陸尚有多個地區旅遊資源缺乏開發，目前不少台商已在廣西、四川、雲南等文化資源比較豐富的地區進行布局。
四是發行、廣告與印刷。比如台資對大陸國有企業、集體企業的印刷廠進行投資和技術改造等。大陸紙媒體雖然目前利潤不高，但市場依然平穩發展。另外，在廣告、會展、設計產業等方面，也可給予關注。
五是非物質文化遺產開發和藝術品經營。大陸有很多歷史悠久的非物質文化遺產資源，亟待通過保護性開發轉換成文化消費品。這類文化產品往往有很高的藝術和收藏價值，例如玉石、唐卡近幾年升值幅度就非常大。
六是文化地產和股權投資。目前大陸很多城市對傳統文化街區進行改造，興建文化產業園區，需要進行大規模的投資。同時鼓勵組建文化產業投資基金，進行股權投資，從而給台資提供了新的投資機遇。
當然，投資總是收益與風險並存。台企大陸投資，仍需規避3種風險：一是市場風險。文化產業領域一旦有新技術運用，往往會產生革命性的變化，像磁帶這樣的傳統技術，其原有生產線已完全作廢。因而投資者需正確預測市場的未來趨勢，對投資進行科學論證。
二是政策風險，大陸正處於文化體制改革階段，市場開放仍內外有別，對境外資本限制較多，例如在電影院線和節目製作方面外資不能控股等。因此，台企一定要準確瞭解大陸的政策界限。
三是道德風險。大陸文化市場的發展還不成熟，台資企業一定要選擇有信譽的機構和企業法人合作，避免不必要的損失。
2012-06-15
全球產業變局誰將主導智能云電視發展
來源: CBSi中國·PChome 作者: 孫迪
全球900億美元的市場規模讓云計算成為了消費電子企業關注的焦點，蘋果公司繼推出iCloud后，又將目光放到了電視產業。傳記作家沃爾特·艾薩克森在《史蒂夫·喬布斯傳》中披露，喬布斯“希望創建一款完全易用的整合電視，能夠與用戶的所有設備和iCloud無縫同步，擁有最簡單的用戶界面”。而蘋果公司近期的系列動作也暗示著蘋果電視面市已進入倒計時。
家電專家劉步塵表示，蘋果電視極有可能會顛覆人們對智能云電視的理解。不可否認，沒人敢低估蘋果的實力和號召力，但喬幫主的構想似乎與中國彩電企業TCL等正在集體踐行的智能云電視藍圖如出一轍。而具有類似構想的IT巨頭聯想所推出的智能云電視，卻并沒有給業界帶來太大的觸動和反響。隨著固守多年等離子卻近日倒戈的松下，以及前期三星、LG等各方力量的介入，一場圍繞云計算的電視爭奪戰已正式打響，但在全球產業變局中誰將主導智能云電視的未來發展還不可知，或許IT界和蘋果對電視帶來的沖擊正在被高估，面對紛繁而各有所長的智能云電視，“標準”或將成為最終制勝法寶。
企業蓄勢布局謀求發展先機
權威數據預測，云計算的市場規模增長迅猛，未來幾年年均增長率預計超過20%，到2012年全球云計算服務市場規模將達到1072億美元，2015年將達到1768億美元。智能云電視發展空間亦十分廣闊。
面對廣闊的市場前景，喬布斯有改造電視的想法，蘋果也頻頻向市場喊話發布各種蘋果電視預測信息，但在智能云電視的發展上，中國彩電企業反應則更為敏捷。去年8月，以TCL為代表的中國彩電企業就率先在全球發布了智能云電視。據中國電子商會消費電子產品調查辦公室調研數據顯示，目前中國市場智能電視產品滲透率已達20%，預計今年底將突破30%，銷量將超過800萬臺。
而五一期間，TCL平板電視銷量中3D智能云電視銷售占比已高達24%；2012年1-5月，TCL多媒體液晶電視銷量達563.65萬臺，同比增長72.1%，遠高于行業平均增長水平，并代表中國彩電企業首次進入了全球LCD電視機市占有率前五，這其中與TCL率先布局云端、啟動“全云戰略”息息相關。
不難看出，為搶占智能云電視市場，企業已使出渾身解數，外資品牌中三星、索尼、夏普
、LG、松下等均已涉足中國智能云電視市場，并積極謀略造勢。而以TCL為首的中國彩電企業海信、創維、康佳等也積極布局，希望通過輿論影響與市場推動的雙重作用，獲取消費者的關注并促成產品消費，以市場份額優勢率先奪得產業主導權。
標準2.0助力中國彩電企業搶占主導權
近期，TCL聯合工信部消費電子產品信息化推進委員會、國家廣播電視產品質量監督檢驗中心、中國電子商會、中怡康等機構聯合發布了《智能云電視行業標準2.0》，引起行業與全球業界的強烈反響。據《日本經濟新聞》報道，日本總務省也已開始推進統一的智能電視機基本技術標準，通過松下、東芝、夏普等家電廠商生產的樣機開展相關研究與調試，計劃于2013年提議將該標準作為下一代電視機國際標準。在另一條戰線上，智能云電視標準的制定已成了兵家必爭之地。
經典營銷理論指出，一流企業做“標準”，標準制定者往往也正是行業的真正領導者。正如微軟、蘋果、Google、Opera和Mozilla等積極參與新版本HTML5標準的制定，標準可以給企業帶來的巨大價值和作用是市場有目共睹的。可以說，在科技市場中，標準扮演著產業發展規則制定者的重要角色。
事實上，《標準2.0》一經發布就快速獲得了市場與行業的認可。記者走訪家電商場發現，不少消費者在選購智能云電視時都會詢問銷售人員，產品是否符合《標準2.0》，而銷售人員也將《標準2.0》的相關條例和六星智商認證當作產品的推薦重點和選購依據。
而作為中國智能云電視標準的締造者，TCL再次代表中國彩電企業參與了《標準2.0》的制定。隨著《標準2.0》在行業與市場中的深化與落實，以TCL為代表的中國彩電企業在智能云電視領域的有形的實力將會通過無形的標準表現出來，這將大大提升企業的市場競爭力，并有望讓中國彩電業首次掌握市場主導權，從而搶占智能云電視行業的制高點。
蘋果來了，一出手便顛覆手機行業；蘋果真的來了，智能云電視又會怎樣？ TCL集團董事長李東生認為，在信息產業時代，特別是云計算，中國彩電企業要追上去還是有很好的機會。可以肯定的是，只有像TCL等跟得上智能云技術的應用發展和創新的企業，才有可能成為未來市場的贏家。
全球900億美元的市場規模讓云計算成為了消費電子企業關注的焦點，蘋果公司繼推出iCloud后，又將目光放到了電視產業。傳記作家沃爾特·艾薩克森在《史蒂夫·喬布斯傳》中披露，喬布斯“希望創建一款完全易用的整合電視，能夠與用戶的所有設備和iCloud無縫同步，擁有最簡單的用戶界面”。而蘋果公司近期的系列動作也暗示著蘋果電視面市已進入倒計時。
家電專家劉步塵表示，蘋果電視極有可能會顛覆人們對智能云電視的理解。不可否認，沒人敢低估蘋果的實力和號召力，但喬幫主的構想似乎與中國彩電企業TCL等正在集體踐行的智能云電視藍圖如出一轍。而具有類似構想的IT巨頭聯想所推出的智能云電視，卻并沒有給業界帶來太大的觸動和反響。隨著固守多年等離子卻近日倒戈的松下，以及前期三星、LG等各方力量的介入，一場圍繞云計算的電視爭奪戰已正式打響，但在全球產業變局中誰將主導智能云電視的未來發展還不可知，或許IT界和蘋果對電視帶來的沖擊正在被高估，面對紛繁而各有所長的智能云電視，“標準”或將成為最終制勝法寶。
企業蓄勢布局謀求發展先機
權威數據預測，云計算的市場規模增長迅猛，未來幾年年均增長率預計超過20%，到2012年全球云計算服務市場規模將達到1072億美元，2015年將達到1768億美元。智能云電視發展空間亦十分廣闊。
面對廣闊的市場前景，喬布斯有改造電視的想法，蘋果也頻頻向市場喊話發布各種蘋果電視預測信息，但在智能云電視的發展上，中國彩電企業反應則更為敏捷。去年8月，以TCL為代表的中國彩電企業就率先在全球發布了智能云電視。據中國電子商會消費電子產品調查辦公室調研數據顯示，目前中國市場智能電視產品滲透率已達20%，預計今年底將突破30%，銷量將超過800萬臺。
而五一期間，TCL平板電視銷量中3D智能云電視銷售占比已高達24%；2012年1-5月，TCL多媒體液晶電視銷量達563.65萬臺，同比增長72.1%，遠高于行業平均增長水平，并代表中國彩電企業首次進入了全球LCD電視機市占有率前五，這其中與TCL率先布局云端、啟動“全云戰略”息息相關。
不難看出，為搶占智能云電視市場，企業已使出渾身解數，外資品牌中三星、索尼、夏普
、LG、松下等均已涉足中國智能云電視市場，并積極謀略造勢。而以TCL為首的中國彩電企業海信、創維、康佳等也積極布局，希望通過輿論影響與市場推動的雙重作用，獲取消費者的關注并促成產品消費，以市場份額優勢率先奪得產業主導權。
標準2.0助力中國彩電企業搶占主導權
近期，TCL聯合工信部消費電子產品信息化推進委員會、國家廣播電視產品質量監督檢驗中心、中國電子商會、中怡康等機構聯合發布了《智能云電視行業標準2.0》，引起行業與全球業界的強烈反響。據《日本經濟新聞》報道，日本總務省也已開始推進統一的智能電視機基本技術標準，通過松下、東芝、夏普等家電廠商生產的樣機開展相關研究與調試，計劃于2013年提議將該標準作為下一代電視機國際標準。在另一條戰線上，智能云電視標準的制定已成了兵家必爭之地。
經典營銷理論指出，一流企業做“標準”，標準制定者往往也正是行業的真正領導者。正如微軟、蘋果、Google、Opera和Mozilla等積極參與新版本HTML5標準的制定，標準可以給企業帶來的巨大價值和作用是市場有目共睹的。可以說，在科技市場中，標準扮演著產業發展規則制定者的重要角色。
事實上，《標準2.0》一經發布就快速獲得了市場與行業的認可。記者走訪家電商場發現，不少消費者在選購智能云電視時都會詢問銷售人員，產品是否符合《標準2.0》，而銷售人員也將《標準2.0》的相關條例和六星智商認證當作產品的推薦重點和選購依據。
而作為中國智能云電視標準的締造者，TCL再次代表中國彩電企業參與了《標準2.0》的制定。隨著《標準2.0》在行業與市場中的深化與落實，以TCL為代表的中國彩電企業在智能云電視領域的有形的實力將會通過無形的標準表現出來，這將大大提升企業的市場競爭力，并有望讓中國彩電業首次掌握市場主導權，從而搶占智能云電視行業的制高點。
蘋果來了，一出手便顛覆手機行業；蘋果真的來了，智能云電視又會怎樣？ TCL集團董事長李東生認為，在信息產業時代，特別是云計算，中國彩電企業要追上去還是有很好的機會。可以肯定的是，只有像TCL等跟得上智能云技術的應用發展和創新的企業，才有可能成為未來市場的贏家。
2012-06-14
后互聯網時代：“網”上如何辦“報”
來源：中國新聞出版報 王楠
隨著互聯網技術的發展，閱讀的方式發生巨大變化，媒體形態也隨之改變。
從互聯網、廣電網和通訊網的三網融合，走向計算機、電視機和手機的三屏合一，新興互聯網可以滿足用戶隨時、隨地、隨意地用任何他們喜歡的方式獲得任何他們想要得到的信息。后互聯網時代，新聞傳播大變革的浪潮也終于席卷了整個媒體業。媒體競爭的環境發生了根本變化，無論是被動還是主動，融入互聯網成為了一種必然的選擇。
融合勢不可當
隨著用戶群不斷向互聯網融合，報業需要開發新讀者。
在互聯網剛剛興起之時，傳統報業認為，互聯網只能把信息傳遞給懂計算機的受眾，而報紙的受眾是另外一群人，因此他們可以按照用戶群的細分市場與互聯網、電視媒體三分天下。但隨著信息技術的發展，互聯網作為一種新的信息傳播手段日益滲透進傳統的傳播領域。隨著互聯網、廣電網和通訊網的三網融合的日益明顯，計算機、電視機和手機三分天下的基礎逐步瓦解，原先各類媒體的受眾走向融合，他們都將是互聯網的用戶群。
用戶群逐漸融合為互聯網用戶發展的大趨勢，要求報業必須考慮如何開發新的讀者。也就是說，除了辦報紙保留原有老讀者之外，報業應當想辦法開發互聯網的讀者。否則隨著時代的發展，老用戶逐漸消失，新用戶沒有開發過來，報業就失去了賴以生存的基業。
歷史經驗表明，每一次技術驅動，都可能帶來極大的變革。曾經的激光照排技術，極大的解放了排版印刷的生產力。與以往變革不同的是，當前互聯網技術驅動的新聞傳播變革，是一次革命性的變革，它改變的將是整個行業形態。
在此不得不提一下柯達膠卷的故事。柯達是數碼攝影的發明者，但為了保護當時的主營業務，即膠片業務，沒有走數碼相機的路。后來被康佳、索尼等反超。近幾年，數碼產品因其便捷和低成本的優勢日益擠占傳統膠片市場，最終形成了如今“人人擁有”、“人人拍得起”的局面。曾經輝煌逾70年的柯達膠卷，竟然不得不申請破產保護。
柯達膠卷“不進則退”的遺憾告訴我們，技術的變革從來就不因誰創造過歷史就手軟。如今報業所面臨的這場變革，又何嘗不是“不進則退”的關鍵時刻。
在這一輪傳播業態變革的浪潮中，媒體人是被動的，為保全報紙而不去網上辦報，就可能重蹈柯達的覆轍。報業已經遇到了前所未有的沖擊，迫使報業自身發生重大變化，適應互聯網、融入互聯網去辦報，成為報業在新時代繼續發展的必由之路。
找回“丟失”的內涵
報業應當上“網”已成為業界的共識。面對轉型的大趨勢，許多報社已經進行了大量的嘗試。早期試水的包括：效仿互聯網公司辦門戶網站，或者把傳統的報紙做成電子報直接搬到互聯網上，還有效仿短信公司辦手機報等。遺憾的是，這樣的嘗試大部分都不成功。失敗的原因有很多，最主要的是在上述做法中，報業把原本屬于“報”的核心競爭力丟失了。
報紙的核心競爭力是什么？簡要分析，可以發現，報紙的核心競爭力主要體現在內容本身的內涵、內容的組織性、版面藝術以及有邊界的傳播載體（紙）和相對精準投放的渠道（發行區域、渠道）等幾點。
對于報紙的廣告主而言，除了傳播載體、發行區域，他們最關心的價值有2個關鍵因素：發行量、品牌影響力。發行量固然是一個重要的考量指標，品牌影響力更加不容忽視。在《人民日報》和一份發行量更大但僅為市、縣級報刊上投放的廣告，其價值是不一樣的，前者價值可能比后者更高、甚至高得多。可見，品牌影響力是一份報紙獲得強大競爭力的推手。而報紙的品牌影響力，是其報社的采編審發隊伍分期、分刊、分專欄連續地組織有價值的內容、設計有風格的版面，從而形成報紙唯一可辨識的結果，一期兩期不行，需要靠持續不斷地堅持，并在讀者心里形成鮮明的認知。這種鮮明的認知度，就是品牌影響力。在傳統傳播的格局中，即還沒有互聯網沖擊的時候，報紙線下的發行量可以更多的依賴物理上的發行區域和渠道劃分“領地”來獲得，但品牌影響力主要靠的是采編隊伍的硬功夫。所謂“內容為王”，正是這個道理。
那么，報業在早期的上“網”嘗試中，究竟把哪些優勢丟失了呢？仔細分析莫過以下幾點：
其一，報紙拋棄報魂，向互聯網公司學做網站，內容碎片化、門戶化，導致同質化，丟失了報的品牌影響力。例如，報社辦的手機報、微博，以快訊為主導，突破了報紙發行周期長的缺陷，在適應互聯網特性上邁出了有益的一步。但碎片化的信息，并不能夠很好地體現內容的組織性，無法做專題、無法深度報道，也失去了版面藝術的視覺印象。在互聯網的汪洋大海中，報社原有品牌的可辨識度變得極低。
學互聯網公司辦新聞門戶網站更是一條不可取的路。打開各家報社辦的網站就會發現，為了突出門戶特點，每個網站都集中了太多的內容，導致大同小異，既沒有報業的特色，又無法跟專業的門戶網站抗衡。究其原因，大而全的網站，沒有了“期刊”的概念，也沒有特別的版面藝術，反而讓報失去了獨特、鮮明的印記，如同七色光會聚在一起后反而變為白色一樣，讓人無從辨識。
其二，報紙依舊沿襲傳統的思路，把電子報、數字報搬到網上。這種做法，保留了報的特色，但沒有應用互聯網的特性，也立不起報業在網上的競爭力。因為這種老式的電子報僅僅是在傳統的采編審發流程的最后多了一道手續：發到網上。它仍然是平面媒體，僅僅服務于網民的“閱讀”體驗，沒有充分利用互聯網真正強大的超鏈、互動和立體化全媒體等優勢。試想，一個擁有眾多手段從互聯網上獲取新聞的網民，在什么情況下才會去看一份電子報呢？僅僅靠報紙的原版面是不足以吸引讀者的。
無論是拋開報魂去辦網站，還是拋開網絡特性照搬電子報，都不是真正意義上的報業上“網”。正因如此，雖然報社積極做了多種嘗試，但既不能延續線下報紙的品牌影響力，又沒能在互聯網上建立起應有的競爭力，仍然處在進入互聯網生態環境的初級階段。
重塑“網絡傳播”競爭力
既然上“網”是必由之路，而早期報業的試水以遺憾居多，那么后互聯網時代的報業上“網”，應該有全新的思路，找到正確的上“網”之道。這個道路，應當是報社按照互聯網傳播的規律在互聯網和移動互聯網上辦“報”，即辦“網報”。
特別需要強調的是，網報是報的一種新形態，是具有互聯網特質的報。這種報紙可以具有報的思想、內容結構、版面藝術。這是品牌影響力的核心要素，即使放在浩渺無邊的互聯網中，依然清晰可辨，不僅是線下品牌的延續，更重要的是在互聯網中的品牌重塑。網報符合互聯網的傳播規律，具備互聯網的特質。網報可以有機融入互聯網的全媒體、互動性、社區化、超鏈接、應用性和電商化等特點，開發網民讀者，并將讀者變成可經營的用戶。由于互聯網用戶行為可以被方便地獲取和統計，精準投放更容易實現。如此一來，網報不僅僅是報社在互聯網的傳播工具，更重要的是成為報社專為網民打造的產品，幫助報社在互聯網陣地中真正建立起品牌和提升競爭力。
具體來說，網報大致可以通過以下幾方面的有機融合，延續并提升報業在網上的品牌影響力和競爭力：1.用快訊應對及時性。隨時隨地發布即時新聞，彌補報紙發行周期的短板；2.用專題組織內容，用期刊等形成深度報道。對碎片化信息的重新組織，以可識別的宏觀品質、深度的思想邏輯打造獨樹一幟的品牌印記；3.用全媒體化手段豐富版面藝術。創造適合于網絡傳播的版面藝術，讓報“活”起來，以具有風格的視覺印象吸引并留住更多讀者；4.用互動性、應用性和電商化等互聯網特質，吸引更多網民成為用戶，并將用戶變成實實在在的消費者。
簡而言之，報業上“網”之后的品牌重塑，更需要在“去同質化”方面下足工夫。只有充分結合報和網兩者特質的網報，才能做到既堅持了“報”的精神，又順應了互聯網的傳播規律。因此，網報是一種比較適合報業上“網”要發展的形態，報業要想在網上重塑競爭力，應當從辦網報開始。
即將到來的新媒體藍海
如果說，網報將成為未來報業發展的一片藍海，那么在跨入這片海域之際，我們應當做哪些準備呢？
首先，作為網報的辦報機構，報社應該掌握辦網報的技術工具，將辦網報納入采編審發環節中，這是網報能否發揚光大的先決條件。網報并不是像人們想象中那樣需要有大量的人力、物力、財力，采用網報制作系統，報社就可通過全自動生成工具從送印文件快速生成網報，一份50個版面的網報，只需15分鐘就可自動完成。而其強大的全媒體應用集成工具，可以在網報任意頁面任意位置上，就任意需要深度關聯的內容制作文集、相冊、音樂、視頻或其組合，并制作立體化廣告和電子商務網站掛接，等等，只需輕點鼠標幾秒鐘就可以搞定。后臺其他具有可擴展性的功能，如發快訊、做專題等，都十分地簡便快捷。
并且，網上傳播不同于線下紙報的發行，網報要在網上獲得價值，需要重新建立適合互聯網傳播規律的新聞價值評價體系和版權保護機制。在互聯網上，新聞被人采用就是一種承認。網報發布到網上，不是“發行”的結束，而是網絡傳播的開始。網絡傳播是一個裂變式傳播過程，反復互動的透明性和發酵性，使得新聞價值以比傳統紙報快得多的速度最大化。從微博、論壇等網絡社區每每掀起諸如“打拐”、“日本核輻射與國內鹽荒”、“郭美美與紅十字會”、“溫州動車事故”等熱點事件的輿論高潮可以看出，互聯網不僅傳播速度快、“猛料”多、再生產力強大，而且快速地改變了現實中事件的進展，網絡與現實幾乎是交互式影響、作用并相互改變。在這個過程中，無數的網民不斷加入傳播鏈條，新聞不斷地產生了增值，這些增值甚至很可能遠遠超越了原創價值。
可見，網報上的一條新聞如果能夠被網民不斷地轉發、評論、關注，就證明了這個新聞在互聯網上的價值。轉發的次數和轉發節點的影響力、評論的次數和質量以及關注的粉絲數量等方面的統計，可以作為衡量網報新聞價值的主要標準。這個新評價體系的建立，不僅需要行業的共同努力，也需要行政方面的支持。
（作者系江蘇聯著實業有限公司董事長）
+觀察家核心觀點
-報業應當上“網”已成為業界的共識。面對轉型的大趨勢，許多報社已經進行了大量的嘗試。早期試水的包括：效仿互聯網公司辦門戶網站，或者把傳統的報紙做成電子報直接搬到互聯網上，還有效仿短信公司辦手機報等。遺憾的是，這樣的嘗試大部分都不成功。失敗的原因有很多，最主要的是在上述做法中，報業把原本屬于“報”的核心競爭力丟失了。
-報業上“網”之后的品牌重塑，只有充分結合報和網兩者特質的網報，才能做到既堅持了“報”的精神，又順應了互聯網的傳播規律。因此，網報是一種比較適合報業上“網”要發展的形態，報業要想在網上重塑競爭力，應當從辦網報開始。
-網報是報的一種新形態，是具有互聯網特質的報。這種報紙可以具有報的思想、內容結構、版面藝術。這是品牌影響力的核心要素，即使放在浩渺無邊的互聯網中，依然清晰可辨，不僅是線下品牌的延續，更重要的是在互聯網中的品牌重塑。
-后互聯網時代的報業上“網”，應該有全新的思路，找到正確的上“網”之道。這個道路，應當是報社按照互聯網傳播的規律在互聯網和移動互聯網上辦“報”，即辦“網報”。具體來說，網報可以用快訊應對及時性，隨時隨地發布即時新聞，彌補報紙發行周期的短板；可以用專題組織內容，用期刊等形成深度報道；可以用全媒體化手段豐富版面藝術。創造適合于網絡傳播的版面藝術，讓報“活”起來，以具有風格的視覺印象吸引并留住更多讀者；還可以用互動性、應用性和電商化等互聯網特質，吸引更多網民成為用戶，并將用戶變成實實在在的消費者。
隨著互聯網技術的發展，閱讀的方式發生巨大變化，媒體形態也隨之改變。
從互聯網、廣電網和通訊網的三網融合，走向計算機、電視機和手機的三屏合一，新興互聯網可以滿足用戶隨時、隨地、隨意地用任何他們喜歡的方式獲得任何他們想要得到的信息。后互聯網時代，新聞傳播大變革的浪潮也終于席卷了整個媒體業。媒體競爭的環境發生了根本變化，無論是被動還是主動，融入互聯網成為了一種必然的選擇。
融合勢不可當
隨著用戶群不斷向互聯網融合，報業需要開發新讀者。
在互聯網剛剛興起之時，傳統報業認為，互聯網只能把信息傳遞給懂計算機的受眾，而報紙的受眾是另外一群人，因此他們可以按照用戶群的細分市場與互聯網、電視媒體三分天下。但隨著信息技術的發展，互聯網作為一種新的信息傳播手段日益滲透進傳統的傳播領域。隨著互聯網、廣電網和通訊網的三網融合的日益明顯，計算機、電視機和手機三分天下的基礎逐步瓦解，原先各類媒體的受眾走向融合，他們都將是互聯網的用戶群。
用戶群逐漸融合為互聯網用戶發展的大趨勢，要求報業必須考慮如何開發新的讀者。也就是說，除了辦報紙保留原有老讀者之外，報業應當想辦法開發互聯網的讀者。否則隨著時代的發展，老用戶逐漸消失，新用戶沒有開發過來，報業就失去了賴以生存的基業。
歷史經驗表明，每一次技術驅動，都可能帶來極大的變革。曾經的激光照排技術，極大的解放了排版印刷的生產力。與以往變革不同的是，當前互聯網技術驅動的新聞傳播變革，是一次革命性的變革，它改變的將是整個行業形態。
在此不得不提一下柯達膠卷的故事。柯達是數碼攝影的發明者，但為了保護當時的主營業務，即膠片業務，沒有走數碼相機的路。后來被康佳、索尼等反超。近幾年，數碼產品因其便捷和低成本的優勢日益擠占傳統膠片市場，最終形成了如今“人人擁有”、“人人拍得起”的局面。曾經輝煌逾70年的柯達膠卷，竟然不得不申請破產保護。
柯達膠卷“不進則退”的遺憾告訴我們，技術的變革從來就不因誰創造過歷史就手軟。如今報業所面臨的這場變革，又何嘗不是“不進則退”的關鍵時刻。
在這一輪傳播業態變革的浪潮中，媒體人是被動的，為保全報紙而不去網上辦報，就可能重蹈柯達的覆轍。報業已經遇到了前所未有的沖擊，迫使報業自身發生重大變化，適應互聯網、融入互聯網去辦報，成為報業在新時代繼續發展的必由之路。
找回“丟失”的內涵
報業應當上“網”已成為業界的共識。面對轉型的大趨勢，許多報社已經進行了大量的嘗試。早期試水的包括：效仿互聯網公司辦門戶網站，或者把傳統的報紙做成電子報直接搬到互聯網上，還有效仿短信公司辦手機報等。遺憾的是，這樣的嘗試大部分都不成功。失敗的原因有很多，最主要的是在上述做法中，報業把原本屬于“報”的核心競爭力丟失了。
報紙的核心競爭力是什么？簡要分析，可以發現，報紙的核心競爭力主要體現在內容本身的內涵、內容的組織性、版面藝術以及有邊界的傳播載體（紙）和相對精準投放的渠道（發行區域、渠道）等幾點。
對于報紙的廣告主而言，除了傳播載體、發行區域，他們最關心的價值有2個關鍵因素：發行量、品牌影響力。發行量固然是一個重要的考量指標，品牌影響力更加不容忽視。在《人民日報》和一份發行量更大但僅為市、縣級報刊上投放的廣告，其價值是不一樣的，前者價值可能比后者更高、甚至高得多。可見，品牌影響力是一份報紙獲得強大競爭力的推手。而報紙的品牌影響力，是其報社的采編審發隊伍分期、分刊、分專欄連續地組織有價值的內容、設計有風格的版面，從而形成報紙唯一可辨識的結果，一期兩期不行，需要靠持續不斷地堅持，并在讀者心里形成鮮明的認知。這種鮮明的認知度，就是品牌影響力。在傳統傳播的格局中，即還沒有互聯網沖擊的時候，報紙線下的發行量可以更多的依賴物理上的發行區域和渠道劃分“領地”來獲得，但品牌影響力主要靠的是采編隊伍的硬功夫。所謂“內容為王”，正是這個道理。
那么，報業在早期的上“網”嘗試中，究竟把哪些優勢丟失了呢？仔細分析莫過以下幾點：
其一，報紙拋棄報魂，向互聯網公司學做網站，內容碎片化、門戶化，導致同質化，丟失了報的品牌影響力。例如，報社辦的手機報、微博，以快訊為主導，突破了報紙發行周期長的缺陷，在適應互聯網特性上邁出了有益的一步。但碎片化的信息，并不能夠很好地體現內容的組織性，無法做專題、無法深度報道，也失去了版面藝術的視覺印象。在互聯網的汪洋大海中，報社原有品牌的可辨識度變得極低。
學互聯網公司辦新聞門戶網站更是一條不可取的路。打開各家報社辦的網站就會發現，為了突出門戶特點，每個網站都集中了太多的內容，導致大同小異，既沒有報業的特色，又無法跟專業的門戶網站抗衡。究其原因，大而全的網站，沒有了“期刊”的概念，也沒有特別的版面藝術，反而讓報失去了獨特、鮮明的印記，如同七色光會聚在一起后反而變為白色一樣，讓人無從辨識。
其二，報紙依舊沿襲傳統的思路，把電子報、數字報搬到網上。這種做法，保留了報的特色，但沒有應用互聯網的特性，也立不起報業在網上的競爭力。因為這種老式的電子報僅僅是在傳統的采編審發流程的最后多了一道手續：發到網上。它仍然是平面媒體，僅僅服務于網民的“閱讀”體驗，沒有充分利用互聯網真正強大的超鏈、互動和立體化全媒體等優勢。試想，一個擁有眾多手段從互聯網上獲取新聞的網民，在什么情況下才會去看一份電子報呢？僅僅靠報紙的原版面是不足以吸引讀者的。
無論是拋開報魂去辦網站，還是拋開網絡特性照搬電子報，都不是真正意義上的報業上“網”。正因如此，雖然報社積極做了多種嘗試，但既不能延續線下報紙的品牌影響力，又沒能在互聯網上建立起應有的競爭力，仍然處在進入互聯網生態環境的初級階段。
重塑“網絡傳播”競爭力
既然上“網”是必由之路，而早期報業的試水以遺憾居多，那么后互聯網時代的報業上“網”，應該有全新的思路，找到正確的上“網”之道。這個道路，應當是報社按照互聯網傳播的規律在互聯網和移動互聯網上辦“報”，即辦“網報”。
特別需要強調的是，網報是報的一種新形態，是具有互聯網特質的報。這種報紙可以具有報的思想、內容結構、版面藝術。這是品牌影響力的核心要素，即使放在浩渺無邊的互聯網中，依然清晰可辨，不僅是線下品牌的延續，更重要的是在互聯網中的品牌重塑。網報符合互聯網的傳播規律，具備互聯網的特質。網報可以有機融入互聯網的全媒體、互動性、社區化、超鏈接、應用性和電商化等特點，開發網民讀者，并將讀者變成可經營的用戶。由于互聯網用戶行為可以被方便地獲取和統計，精準投放更容易實現。如此一來，網報不僅僅是報社在互聯網的傳播工具，更重要的是成為報社專為網民打造的產品，幫助報社在互聯網陣地中真正建立起品牌和提升競爭力。
具體來說，網報大致可以通過以下幾方面的有機融合，延續并提升報業在網上的品牌影響力和競爭力：1.用快訊應對及時性。隨時隨地發布即時新聞，彌補報紙發行周期的短板；2.用專題組織內容，用期刊等形成深度報道。對碎片化信息的重新組織，以可識別的宏觀品質、深度的思想邏輯打造獨樹一幟的品牌印記；3.用全媒體化手段豐富版面藝術。創造適合于網絡傳播的版面藝術，讓報“活”起來，以具有風格的視覺印象吸引并留住更多讀者；4.用互動性、應用性和電商化等互聯網特質，吸引更多網民成為用戶，并將用戶變成實實在在的消費者。
簡而言之，報業上“網”之后的品牌重塑，更需要在“去同質化”方面下足工夫。只有充分結合報和網兩者特質的網報，才能做到既堅持了“報”的精神，又順應了互聯網的傳播規律。因此，網報是一種比較適合報業上“網”要發展的形態，報業要想在網上重塑競爭力，應當從辦網報開始。
即將到來的新媒體藍海
如果說，網報將成為未來報業發展的一片藍海，那么在跨入這片海域之際，我們應當做哪些準備呢？
首先，作為網報的辦報機構，報社應該掌握辦網報的技術工具，將辦網報納入采編審發環節中，這是網報能否發揚光大的先決條件。網報并不是像人們想象中那樣需要有大量的人力、物力、財力，采用網報制作系統，報社就可通過全自動生成工具從送印文件快速生成網報，一份50個版面的網報，只需15分鐘就可自動完成。而其強大的全媒體應用集成工具，可以在網報任意頁面任意位置上，就任意需要深度關聯的內容制作文集、相冊、音樂、視頻或其組合，并制作立體化廣告和電子商務網站掛接，等等，只需輕點鼠標幾秒鐘就可以搞定。后臺其他具有可擴展性的功能，如發快訊、做專題等，都十分地簡便快捷。
并且，網上傳播不同于線下紙報的發行，網報要在網上獲得價值，需要重新建立適合互聯網傳播規律的新聞價值評價體系和版權保護機制。在互聯網上，新聞被人采用就是一種承認。網報發布到網上，不是“發行”的結束，而是網絡傳播的開始。網絡傳播是一個裂變式傳播過程，反復互動的透明性和發酵性，使得新聞價值以比傳統紙報快得多的速度最大化。從微博、論壇等網絡社區每每掀起諸如“打拐”、“日本核輻射與國內鹽荒”、“郭美美與紅十字會”、“溫州動車事故”等熱點事件的輿論高潮可以看出，互聯網不僅傳播速度快、“猛料”多、再生產力強大，而且快速地改變了現實中事件的進展，網絡與現實幾乎是交互式影響、作用并相互改變。在這個過程中，無數的網民不斷加入傳播鏈條，新聞不斷地產生了增值，這些增值甚至很可能遠遠超越了原創價值。
可見，網報上的一條新聞如果能夠被網民不斷地轉發、評論、關注，就證明了這個新聞在互聯網上的價值。轉發的次數和轉發節點的影響力、評論的次數和質量以及關注的粉絲數量等方面的統計，可以作為衡量網報新聞價值的主要標準。這個新評價體系的建立，不僅需要行業的共同努力，也需要行政方面的支持。
（作者系江蘇聯著實業有限公司董事長）
+觀察家核心觀點
-報業應當上“網”已成為業界的共識。面對轉型的大趨勢，許多報社已經進行了大量的嘗試。早期試水的包括：效仿互聯網公司辦門戶網站，或者把傳統的報紙做成電子報直接搬到互聯網上，還有效仿短信公司辦手機報等。遺憾的是，這樣的嘗試大部分都不成功。失敗的原因有很多，最主要的是在上述做法中，報業把原本屬于“報”的核心競爭力丟失了。
-報業上“網”之后的品牌重塑，只有充分結合報和網兩者特質的網報，才能做到既堅持了“報”的精神，又順應了互聯網的傳播規律。因此，網報是一種比較適合報業上“網”要發展的形態，報業要想在網上重塑競爭力，應當從辦網報開始。
-網報是報的一種新形態，是具有互聯網特質的報。這種報紙可以具有報的思想、內容結構、版面藝術。這是品牌影響力的核心要素，即使放在浩渺無邊的互聯網中，依然清晰可辨，不僅是線下品牌的延續，更重要的是在互聯網中的品牌重塑。
-后互聯網時代的報業上“網”，應該有全新的思路，找到正確的上“網”之道。這個道路，應當是報社按照互聯網傳播的規律在互聯網和移動互聯網上辦“報”，即辦“網報”。具體來說，網報可以用快訊應對及時性，隨時隨地發布即時新聞，彌補報紙發行周期的短板；可以用專題組織內容，用期刊等形成深度報道；可以用全媒體化手段豐富版面藝術。創造適合于網絡傳播的版面藝術，讓報“活”起來，以具有風格的視覺印象吸引并留住更多讀者；還可以用互動性、應用性和電商化等互聯網特質，吸引更多網民成為用戶，并將用戶變成實實在在的消費者。
告別快速增長的日本啟示
來源:《財經》雜志
中國即將面臨一直以來困擾著日本、韓國和其他東亞國家的問題，即經濟放緩所帶來的問題。相對日本而言，中國面對的最大挑戰是，還未達到日本的高度，中國就已開始放緩了
如今，中國的經濟增幅已經開始放緩。中國即將面臨一直以來困擾著日本、韓國和其他東亞國家的問題——經濟放緩所帶來的問題。
當然，在經濟增速放緩時，每個國家所面臨的問題并不相同。
在日本，一些為了適應經濟快速增長而設立的機構，在經濟呈現較低增速的時候，他們扮演的角色使日本的經濟轉型遇到了很多困難。
回顧起來，日本人在很多方面都做得很出色，甚至比美國做得還要好。在1975年之前，我從來沒有在日本呆滿過一整年，而在1975年我回到日本時，我發現日本在這15年間發生了太多的變化。這激勵了我完成了《日本第一：對美國的啟示》（Japan As Number One）。
我希望美國人意識到，日本在真實地增長，并且在很多方面都做得相當出色，我相信日本會增長得非常快。然而有些人沒有認真地讀過這本書，可能會本能地認為我想表達的意思是，日本將成為世界第一大經濟實體。
其實無論是對日本的趕超，還是中國的迅速崛起，在競爭日趨激烈的環境當中，明智的做法應該是，學會思考如何去及時而適度地應對挑戰，而不是為此感到沮喪并在事后非常懊惱。
日本和韓國的經濟下行提供了前車之鑒。而現在，一個似乎突如其來的問題擺在我們眼前：在經濟從高增速到低增速的發展變化中，中國將如何實現轉型？
日本獨特的經驗教訓是：當年為經濟高速增長量身設計的諸多大型機構，在經濟走下坡路時，這些本來行之有效的機構卻成為低速經濟模式下制造麻煩的源頭。
觀察1975年前后的日本，人們會發現，這個國家擁有非常有效而強大的官僚機構，他們愿意從全世界其他地區汲取經驗和靈感；同時，日本員工對于其所屬的日本公司有非常高的忠誠度；另外，日本擁有相當高水平的公共教育和非常低的犯罪率。在所有這些方面日本都做的相當出色。
仔細推敲起來，這些都與日本為高速增長所專門設計的系統有莫大的關系。而在日本不得不下調其增速時，其中的很多設計都變成了發展的障礙。
其中一個問題來自于企業終身聘用制。
我在哈佛大學的同事安德魯·戈登（Andrew Gordon）研究發現，企業終身聘用制最早出現在20世紀，尤其是在“二戰”之后，企業希望設立相關機制，以確保員工在學會所有技能和培訓后能夠留在企業。這些企業由此設立了資歷工資，即從低薪開始，工資逐步上漲，級別越高，工資越多。這些舉措都是為了激勵員工能夠長期留在企業中。這些激勵措施不僅能留住那些接受過長時間培訓的員工，那些有業務水平與工作技能員工也會因此而忠于企業。
“二戰”之后，當日本經濟開始高速增長時，日本企業意識到他們要學的東西很多，而鼓勵員工掌握各種相關知識，會涉及很多商業機密，而培訓的時間和成本也水漲船高。如果員工離開公司一段時間，那么周密的、長時間的培訓就浪費了。在這樣的背景下，日本企業推出了獨具特色的終身聘用制。
另外，日本企業與子公司的密切關系也是成也蕭何，敗也蕭何。
日本企業認為，擁有忠誠的零部件生產子公司，會有意想不到的效果：與子公司關系越密切，合作起來效率就越高。美國企業購買零部件時，通常由企業公布具體規格，負責供應零部件的小企業據此競爭，在符合規格的前提下，報價最低的小企業會獲得訂單，他們生產的零部件也會被裝入大型產品。
在日本企業的眼中，母公司與零部件供應商緊密合作，母公司可以向子公司傳遞更高的零部件制造技術，并在產品需要更新換代伊始，就將這些技術傳授下去。屆時，當日本企業生產新產品的時候，會有幾家小公司競爭生產零部件，而這些小公司都與母公司保持著良好的關系。第一輪，訂單的分布可能是公司A拿到30％的訂單，公司B拿到30％，公司C拿40％。到了下一輪，做的最好的企業的訂單會漲到45％或35％，這樣來保持調整和競爭的空間，也會帶動企業的積極性。
記得我曾經和豐田汽車公司的一位總裁聊過，并且問到了有關豐田機床的事情。然后我又去找機床的負責人，我問他，“你們最大的競爭對手是誰？”豐田機床的負責人說，“豐田公司”。在豐田內部，有幾家這樣的公司，一方面，大家像生活在一個大家庭中一樣保持運轉；另一方面，家庭內部的競爭非常激烈，這也驅使他們不斷進步，并使他們之間保持著非常緊密的關系。這種特殊而密切的關系有利于提高母公司的生產效率和生產質量，同時提高子公司的生產質量。
另外一種促使企業凝聚的方式是交叉持股。一些企業按照規定購買對方的部分股份，通過購買和交叉持有股份，企業得以凝聚并保持他們之間的同盟關系。同時，企業的財務主要交由日本國際貿易與工業部（MITI）管理。在一些重大國家項目上，這些企業享有財務優先，而且其財務成本相對較低，可以使其大步前進，快速增長。
在上世紀六七十年代的日本上升時期，甚至上世紀80年代這些策略都很奏效。問題在于，一旦經濟腳步放慢，采用企業終身聘用制的那些企業，即便企業利潤低下，想要擺脫老員工也絕非易事，而交叉持股也使得擺脫子公司也相當困難。
前段時間，對日本經濟頗有研究的英國社會學家羅納多·多爾（Ronald Dore）向我抱怨，他強烈譴責目前的系統對于股東賦權過多。多爾認為現在的世界經濟基本上都在圍著股東轉。當人們問公司總裁，公司的目標是什么的時候，總裁的答復是為股東賺錢。多爾認為，相對于股東，公司員工同樣重要甚至更為重要。公司不僅僅是為股東而存在，而更多地是為了員工的健康和福利而存在。因此員工應與股東享有同樣的地位。
這些大型機構及其與員工及子公司的復雜關系，拖累了日本經濟轉型，使日本陷入停滯、處于后泡沫階段。相對日本而言，中國為快速經濟增長所設立的機構，在適應經濟放緩時并不會遇到太大的麻煩。但是中國目前最大的問題是，中國還未達到日本的經濟高度就已經開始放緩了。
作者 著名漢學家、美國哈佛大學教授，費正清東亞研究中心前主任
中國即將面臨一直以來困擾著日本、韓國和其他東亞國家的問題，即經濟放緩所帶來的問題。相對日本而言，中國面對的最大挑戰是，還未達到日本的高度，中國就已開始放緩了
如今，中國的經濟增幅已經開始放緩。中國即將面臨一直以來困擾著日本、韓國和其他東亞國家的問題——經濟放緩所帶來的問題。
當然，在經濟增速放緩時，每個國家所面臨的問題并不相同。
在日本，一些為了適應經濟快速增長而設立的機構，在經濟呈現較低增速的時候，他們扮演的角色使日本的經濟轉型遇到了很多困難。
回顧起來，日本人在很多方面都做得很出色，甚至比美國做得還要好。在1975年之前，我從來沒有在日本呆滿過一整年，而在1975年我回到日本時，我發現日本在這15年間發生了太多的變化。這激勵了我完成了《日本第一：對美國的啟示》（Japan As Number One）。
我希望美國人意識到，日本在真實地增長，并且在很多方面都做得相當出色，我相信日本會增長得非常快。然而有些人沒有認真地讀過這本書，可能會本能地認為我想表達的意思是，日本將成為世界第一大經濟實體。
其實無論是對日本的趕超，還是中國的迅速崛起，在競爭日趨激烈的環境當中，明智的做法應該是，學會思考如何去及時而適度地應對挑戰，而不是為此感到沮喪并在事后非常懊惱。
日本和韓國的經濟下行提供了前車之鑒。而現在，一個似乎突如其來的問題擺在我們眼前：在經濟從高增速到低增速的發展變化中，中國將如何實現轉型？
日本獨特的經驗教訓是：當年為經濟高速增長量身設計的諸多大型機構，在經濟走下坡路時，這些本來行之有效的機構卻成為低速經濟模式下制造麻煩的源頭。
觀察1975年前后的日本，人們會發現，這個國家擁有非常有效而強大的官僚機構，他們愿意從全世界其他地區汲取經驗和靈感；同時，日本員工對于其所屬的日本公司有非常高的忠誠度；另外，日本擁有相當高水平的公共教育和非常低的犯罪率。在所有這些方面日本都做的相當出色。
仔細推敲起來，這些都與日本為高速增長所專門設計的系統有莫大的關系。而在日本不得不下調其增速時，其中的很多設計都變成了發展的障礙。
其中一個問題來自于企業終身聘用制。
我在哈佛大學的同事安德魯·戈登（Andrew Gordon）研究發現，企業終身聘用制最早出現在20世紀，尤其是在“二戰”之后，企業希望設立相關機制，以確保員工在學會所有技能和培訓后能夠留在企業。這些企業由此設立了資歷工資，即從低薪開始，工資逐步上漲，級別越高，工資越多。這些舉措都是為了激勵員工能夠長期留在企業中。這些激勵措施不僅能留住那些接受過長時間培訓的員工，那些有業務水平與工作技能員工也會因此而忠于企業。
“二戰”之后，當日本經濟開始高速增長時，日本企業意識到他們要學的東西很多，而鼓勵員工掌握各種相關知識，會涉及很多商業機密，而培訓的時間和成本也水漲船高。如果員工離開公司一段時間，那么周密的、長時間的培訓就浪費了。在這樣的背景下，日本企業推出了獨具特色的終身聘用制。
另外，日本企業與子公司的密切關系也是成也蕭何，敗也蕭何。
日本企業認為，擁有忠誠的零部件生產子公司，會有意想不到的效果：與子公司關系越密切，合作起來效率就越高。美國企業購買零部件時，通常由企業公布具體規格，負責供應零部件的小企業據此競爭，在符合規格的前提下，報價最低的小企業會獲得訂單，他們生產的零部件也會被裝入大型產品。
在日本企業的眼中，母公司與零部件供應商緊密合作，母公司可以向子公司傳遞更高的零部件制造技術，并在產品需要更新換代伊始，就將這些技術傳授下去。屆時，當日本企業生產新產品的時候，會有幾家小公司競爭生產零部件，而這些小公司都與母公司保持著良好的關系。第一輪，訂單的分布可能是公司A拿到30％的訂單，公司B拿到30％，公司C拿40％。到了下一輪，做的最好的企業的訂單會漲到45％或35％，這樣來保持調整和競爭的空間，也會帶動企業的積極性。
記得我曾經和豐田汽車公司的一位總裁聊過，并且問到了有關豐田機床的事情。然后我又去找機床的負責人，我問他，“你們最大的競爭對手是誰？”豐田機床的負責人說，“豐田公司”。在豐田內部，有幾家這樣的公司，一方面，大家像生活在一個大家庭中一樣保持運轉；另一方面，家庭內部的競爭非常激烈，這也驅使他們不斷進步，并使他們之間保持著非常緊密的關系。這種特殊而密切的關系有利于提高母公司的生產效率和生產質量，同時提高子公司的生產質量。
另外一種促使企業凝聚的方式是交叉持股。一些企業按照規定購買對方的部分股份，通過購買和交叉持有股份，企業得以凝聚并保持他們之間的同盟關系。同時，企業的財務主要交由日本國際貿易與工業部（MITI）管理。在一些重大國家項目上，這些企業享有財務優先，而且其財務成本相對較低，可以使其大步前進，快速增長。
在上世紀六七十年代的日本上升時期，甚至上世紀80年代這些策略都很奏效。問題在于，一旦經濟腳步放慢，采用企業終身聘用制的那些企業，即便企業利潤低下，想要擺脫老員工也絕非易事，而交叉持股也使得擺脫子公司也相當困難。
前段時間，對日本經濟頗有研究的英國社會學家羅納多·多爾（Ronald Dore）向我抱怨，他強烈譴責目前的系統對于股東賦權過多。多爾認為現在的世界經濟基本上都在圍著股東轉。當人們問公司總裁，公司的目標是什么的時候，總裁的答復是為股東賺錢。多爾認為，相對于股東，公司員工同樣重要甚至更為重要。公司不僅僅是為股東而存在，而更多地是為了員工的健康和福利而存在。因此員工應與股東享有同樣的地位。
這些大型機構及其與員工及子公司的復雜關系，拖累了日本經濟轉型，使日本陷入停滯、處于后泡沫階段。相對日本而言，中國為快速經濟增長所設立的機構，在適應經濟放緩時并不會遇到太大的麻煩。但是中國目前最大的問題是，中國還未達到日本的經濟高度就已經開始放緩了。
作者 著名漢學家、美國哈佛大學教授，費正清東亞研究中心前主任
2012-06-13
侵蝕軟體項目開發的10種典型錯誤
10 classic mistakes that plague software development projects
By Justin James
Takeaway: When you combine project management pitfalls with software development challenges, you have a recipe for some big (but often preventable) problems.
Project management is never an exact science, but when you combine it with the vagaries of software development, you have a recipe for disaster. I have seen a fair number of common mistakes that project managers make when working with software development projects. Some of these mistakes are not exclusive to software development, but they are especially prevalent and damaging in that context.
1: The “pregnant woman” mistake
Fred Brooks illustrated a common project management mistake with his famous statement that just because one woman can have a baby in nine months does not mean that nine women can have a baby in one month. And we still see this come up time and time again — the idea that throwing more people at a problem can make it be fixed quicker. Sadly, this is just not true.
Every person you add to a project adds friction to the project as well – things like the time needed to bring them up to speed or coordinate their work with other people. In fact, my experience has been that there is a tipping point where adding people actually slows the work down more than it speeds things up, especially for the first few months. And there are many tasks that just can’t be split up to be done by many people or teams at once. They simply have to be done “one foot in front of the other.”
2: The wrong metrics
Managers need metrics for variety of reasons: measuring “success” or status, performance reviews and analysis, and so on. The mistake I see too often is that the easier it is to collect a metric, the more likely that it’s not measuring anything useful. Of course, the easiest metrics to collect or understand are also the most likely to be used. Let’s take “bug tickets” as an example.
It is easy to count how many tickets get entered. But that is not a good measure of quality, because how many of those tickets are user error or truly “features”? So managers often look to the next level of metric: ticket resolution rate (tickets closed per day or week or iteration or whatever). If you have ever dealt with a help desk that constantly closes tickets for things that aren’t actually fixed, causing a proliferation of tickets, you know what it’s like dealing with an organization driven by this metric!
Instead of actually getting work done or helping the user (for example, leaving tickets open until the user accepts the resolution), the organization exists solely to open as many tickets as possible and then close them as quickly as possible, so it can get its resolution rate up. A better number would be the hardest to measure: ratio of true “bug tickets” created in relationship to features deployed, changes made, or something similar. Needless to say, that is not an easy number to understand or to collect and report on. The result is that organizations choose to make decisions based on the wrong metrics rather than the right ones, due to convenience.
3: Estimating times too far out
A common problem I see with certain project management methodologies is that they like to play “just so stories” with timelines and time estimates. Project manager who honestly think they know what pieces of functionality any given developer will be working on more than a month or two out (unless it is a very large, broad piece of functionality) are likely to be disappointed and mistaken. Software development is just too unpredictable. Even if you can prevent or account for all the usual things that alter timelines and priorities, there is still little guarantee that things will take the time you think they will.
4: Estimating times too broadly
Another typical issue with time estimates involves not breaking tasks down into small enough pieces. If I’m told that a piece of work will take one week, I’ll ask where exactly that number is coming from. Unless someone has analyzed all the minor pieces of work in the whole, a “one-week” time estimate is nothing but pure conjecture and should be disregarded.
5: Failing to account for tasks
How many times have you seen a deadline blown because it was established without accounting for a critical task like testing? That is another reason why you cannot and should not ever accept a task on a timeline that is not broken down into its component tasks. There is a chance that the estimate omits something important.
6: Poor communications
It is important to keep everyone in the loop on project status, but it is easy to forget to do it. This is where a lot of the mistrust between IT and the business team comes from: The business does not feel like it has a good handle on what’s happening with its projects. And the more it feels left in the dark, the more likely it is to start trying to micromanage or force things to happen the way it feels it should be done. You can mitigate this problem by letting people know where things stand, both on a regular basis and when milestones are accomplished or the status changes.
7: Disconnected business priorities
There is often a wide gap between the priorities of projects within the development organization, the priority of the project in the view of the overall business, and the priority of the project in the eyes of the requester. A common issue is that a “high priority” project for one department is not viewed as important by the business because it does not generate revenues, and so the developers also downgrade it. Everyone needs to be on the same page with priorities, and a large part of that is to ensure that business units are not evaluated on the basis of projects that the overall business considers lower priority.
8: Constructing a wall of process
When the development team feels overwhelmed, one of the natural reactions is to establish a lot of process to slow things down. I have worked at places where even the most simple of changes required a change request form to be filled out (on paper, of course), in triplicate, physically disseminated, agreed upon, cross-signed by managers, and after all of that, there was still a 45-day minimum time until the work was to be done! Needless to say, this organization was not seen as a “partner” or an “important lever for getting work done” in the business, they were seen as a cost center and treated as such. The wall of process is typically a stopgap measure to deal with deeper issues in the process or company’s culture, and while it is easier to put up the wall than to deal with those issues (and in some companies, the issues are irreconcilable), the wall of process is counterproductive and leads to a hostile environment.
9: The “hit-the-ground-running” myth
When adding people to a project, it is tempting to assume that they can hit the ground running. No one hits the ground running in the world of software development, and those who say they do are mistaken. Every project has an acclimation period, and the farther along the project is, the longer that acclimation period is — there is more and more code to understand and get a handle on. Failing to take this into account will get you into hot water. It may take only a few days or weeks for a developer to come into the project at the beginning, but it could take months for a developer to be fully productive when added to the project long after it has started
10: Multi-tasking
This is another “skill” (like “hitting the ground running”) that people think they have, but they really do not. The more you ask people to multi-task, the worse their work will be and the longer it will take. This applies to multi-tasking at the minute-to-minute level (juggling emails, phone calls, actual work, etc.) as well as the hour-to-hour or day-to-day level (handling multiple projects). The more you demand from people, the more the wheels fall off. To make it even worse, multi-tasking not only is likely to mangle the work, but it grinds people up and sends them looking for another job eventually… forcing you to bring in new people in the middle of a project and causing even more issues.
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ソフトウェア開発プロジェクトを蝕む10の典型的な過ち
プロジェクト管理は決して精密な科学ではないが、これにソフトウェア開発が持つ予測が難しいという性質と組み合わせられると、大きな悲劇のレシピが生まれる。わたしは、ソフトウェア開発プロジェクトに取り組んでいるプロジェクトマネージャーがよく犯す過ちを数多く見てきた。それらの過ちの一部はソフトウェア開発に限ったことではないが、この文脈では特に頻繁に起こり、ダメージも大きい。
1．「人数を増やせばよい」という誤解
Fred Brooks氏は同氏の有名な言葉の中で、よくあるプロジェクト管理の間違いについて「ある女性が9カ月に1人子どもを産めるからといって、9人の女性がいれば1カ月に1人の子どもを産めるわけではない」と表現している。そして、この間違いは今でも頻繁に見られる。ある問題に多くの人間を割り当てれば、その問題は早く解決するという考え方だ。残念ながら、これは正しくない。
プロジェクトに人を1人投入すれば、その分だけプロジェクトに摩擦が増える--他の人に追いつくのにかかる時間や、他の人の作業とすりあわせをするのにかかる手間などが増えることになる。実際わたしの経験では、ある点を超えると、人が増えれば増えるほど、特に最初の数カ月間は、仕事のスピードは上がるどころか、かえって遅くなってしまう。そして、多くの人やチームに同時に分担させられない仕事も多い。そういった仕事は、一歩ずつ順番に進めて行くしかない。
2．間違った指標を採用する
マネージャーは、例えば「成功」や状況の度合いを測ったり、業績の評価や分析を行ったりといった、さまざまな理由から指標を必要とする。わたしが非常によく見かける間違いは、集めるのが簡単な指標ほど、何かを測るには役に立たない可能性が高いということだ。もちろん、集めたり理解したりするのが簡単な指標ほど、使われることが多い。例として、「バグチケット」を考えてみよう。
入力されたチケットの数を数えるのは簡単だ。しかし、これは品質を測る指標としてはよいものではない。なぜなら、それらのチケットのうち、どれだけがユーザーのミスが原因か、実際に「機能」の問題が原因かがわからないからだ。このため、マネージャーは次の段階の指標である、チケット解決率（1日または1週間、1リリースなどの、特定の期間当たりに閉じられたチケットの数）に目を向ける。もし、実際には解決していない問題のチケットを閉じるのが常態化しており、チケットの増加を招いているヘルプデスクを扱った経験があれば、この指標を元にして動いている組織を扱うのがどのようなものかはよくおわかりだろう。
実際に仕事をしたりユーザーを助ける（例えば、ユーザーが問題が解決したと認めるまでチケットを開いたままにしておく）かわりに、組織はチケット解決率を上昇させるために、できるだけ多くのチケットを開き、できるだけ素早くそれを閉じようとしてしまうものだ。設けられた機能、施された変更などに関して作成された本当の「バグチケット」率や、それに類似するものなど、より役に立つ数字は、計測するのが難しいだろう。言うまでもなく、これは理解や収集、報告することが簡単な数字ではない。そのため、組織は、便利さゆえに、正しい指標よりも間違った指標に基づいて判断を下すことを選択することになってしまう。
3．現実離れしたスケジュールを組む
一部のプロジェクト管理手法でよく見られる問題は、スケジュールや時間の見積もりに関して現実離れした想定で決めがちだというものだ。どの開発者がどの機能部分に1カ月か2カ月以上作業するかは分かっていると本気で思っているマネージャーがいたとしたら（非常に大きな、幅広い機能でない限り）、おそらく間違っているし、失望する可能性が高いだろう。ソフトウェア開発は非常に予測が難しいものだ。スケジュールや優先順位を変えてしまう可能性のあるあらゆることを防げるか、それらがすべて想定に入れられたとしても、想定通りの時間で仕事が進むという保証はあまりない。
4．時間の見積もりが大雑把すぎる
時間の見積もりに関するもう1つの典型的な問題は、作業を十分に小さく分割しないというものだ。もしわたしが、ある仕事に1週間かかるだろうと言われたら、その数字はどこから来たのかと聞き返すだろう。その作業に含まれている小さな作業をすべて分析したのでない限り、「1週間」という時間の見積もりは単なる推測であり、無視すべきだ。
5．作業を計算に入れ忘れる
テストのような必要不可欠な作業を計算に入れずに決められたために、破られた締め切りがいくつあったことか。これが、作業を部分的なタスクに分割しないままスケジュールが決められた仕事を決して引き受けてはならないもう1つの理由だ。そのスケジュールの見積もりには、なにか重要なことが抜けている可能性がある。
6．コミュニケーション不足
常に全員にプロジェクトの状況を周知徹底しておくことは非常に重要であるにも関わらず、忘れられがちだ。これが原因でIT部門と事業部門の間に不信感が生じることも多い。事業部門が、プロジェクトで起こっていることを十分に掌握していないと感じるのだ。また、暗闇に取り残されていると感じるほど、事業部門はIT部門に対してマイクロマネジメントをし始めようとしたり、やり方を強制しようとする。関係者に対して、定期的に報告をし、また一定の節目を迎えたり状況が変わったりしたときに状況を知らせておけば、この問題を緩和することができる。
7．ビジネス上の優先順位を無視する
開発を進めている組織内でのプロジェクトの優先順位と、全体的なビジネスの観点から見たプロジェクトの優先順位、そして開発を要求している側から見たプロジェクトの優先順位の間には、大きなギャップがあることが多い。よくある問題は、ある部門にとって「優先順位の高い」プロジェクトが、収益を生まないためビジネスの観点からは重要視されず、このため開発者もそのプロジェクトの優先順位を下げてしまうというものだ。全員の優先順位が一致している必要があり、そのためには、ビジネス全体から見て優先順位が低いと見なされているプロジェクトを元に、事業部門が評価されないということを保証する必要がある。
8．手続きによる壁を作る
開発チームが追い詰められていると感じる場合、それに対する自然な反応の1つは、物事のスピードを落とすために、多くの手続きを作ることだ。わたしはどんな簡単な変更でも変更申請書（もちろん紙で）を3通作成して稟議にかけ、関係するマネージャーのサインを集める必要があり、その上で作業が終わるまでに最短で45日間かかるという職場で働いたことがある。言うまでもないが、この組織はビジネスでは「パートナー」や「仕事をするために重要な相手」と見られることはなく、コストセンターであると見なされ、そのように扱われた。手続きによる壁は、手続きの中にあるより根が深い問題や、企業文化の問題に対処するための対症療法であり、壁を作ることはそういった問題そのものを解決するよりも簡単だが（一部の企業では、問題が解決不可能な場合もある）、手続きによる壁を作ることは非生産的であり、敵意に満ちた環境につながる。
9．「すぐに本格的な作業を始められる」という神話
プロジェクトに人を増やす時には、すぐに本格的な活動を開始できると仮定しがちだ。ソフトウェア開発の世界にはすぐに本格的な作業を始められるということはあり得ないし、そういう発言をする人は間違っている。すべてのプロジェクトには順応期間があり、プロジェクトが大きくなるほど順応期間も長くなる。これは、あらかじめ理解し、掌握しなければならないコードの量が多くなるからだ。これを計算に入れるのを忘れると、大きなトラブルになる。プロジェクトの初期にはこれに数日から数週間しかかからないかもしれないが、プロジェクトが始まって長い時間経ってから参加した開発者が生産性を完全に発揮するには、何カ月もかかる可能性がある。
10．マルチタスク
これも、多くの人が自分が持っていると考えているが、本当には持っていない「スキル」の1つだ（「すぐに本格的な活動を始める」スキルと同じように）。マルチタスクを要求すればするほど、仕事の質は落ち、時間もかかるようになる。これは、数分単位のマルチタスク（電子メール、電話、実際の仕事などを切り替える）にも、数時間から数日単位のマルチタスク（複数のプロジェクトを処理する）にも当てはまる。人材に対して多くを要求するほど、歯車の狂いは大きくなる。さらに悪いことに、マルチタスクは仕事をダメにしがちなだけでなく、人間を押しつぶし、最終的にその人は他の仕事を探し始めることになる。その結果、プロジェクトの最中に新しい人材を迎え入れざるをえなくなり、さらに問題は大きくなってしまう。
By Justin James
Takeaway: When you combine project management pitfalls with software development challenges, you have a recipe for some big (but often preventable) problems.
Project management is never an exact science, but when you combine it with the vagaries of software development, you have a recipe for disaster. I have seen a fair number of common mistakes that project managers make when working with software development projects. Some of these mistakes are not exclusive to software development, but they are especially prevalent and damaging in that context.
1: The “pregnant woman” mistake
Fred Brooks illustrated a common project management mistake with his famous statement that just because one woman can have a baby in nine months does not mean that nine women can have a baby in one month. And we still see this come up time and time again — the idea that throwing more people at a problem can make it be fixed quicker. Sadly, this is just not true.
Every person you add to a project adds friction to the project as well – things like the time needed to bring them up to speed or coordinate their work with other people. In fact, my experience has been that there is a tipping point where adding people actually slows the work down more than it speeds things up, especially for the first few months. And there are many tasks that just can’t be split up to be done by many people or teams at once. They simply have to be done “one foot in front of the other.”
2: The wrong metrics
Managers need metrics for variety of reasons: measuring “success” or status, performance reviews and analysis, and so on. The mistake I see too often is that the easier it is to collect a metric, the more likely that it’s not measuring anything useful. Of course, the easiest metrics to collect or understand are also the most likely to be used. Let’s take “bug tickets” as an example.
It is easy to count how many tickets get entered. But that is not a good measure of quality, because how many of those tickets are user error or truly “features”? So managers often look to the next level of metric: ticket resolution rate (tickets closed per day or week or iteration or whatever). If you have ever dealt with a help desk that constantly closes tickets for things that aren’t actually fixed, causing a proliferation of tickets, you know what it’s like dealing with an organization driven by this metric!
Instead of actually getting work done or helping the user (for example, leaving tickets open until the user accepts the resolution), the organization exists solely to open as many tickets as possible and then close them as quickly as possible, so it can get its resolution rate up. A better number would be the hardest to measure: ratio of true “bug tickets” created in relationship to features deployed, changes made, or something similar. Needless to say, that is not an easy number to understand or to collect and report on. The result is that organizations choose to make decisions based on the wrong metrics rather than the right ones, due to convenience.
3: Estimating times too far out
A common problem I see with certain project management methodologies is that they like to play “just so stories” with timelines and time estimates. Project manager who honestly think they know what pieces of functionality any given developer will be working on more than a month or two out (unless it is a very large, broad piece of functionality) are likely to be disappointed and mistaken. Software development is just too unpredictable. Even if you can prevent or account for all the usual things that alter timelines and priorities, there is still little guarantee that things will take the time you think they will.
4: Estimating times too broadly
Another typical issue with time estimates involves not breaking tasks down into small enough pieces. If I’m told that a piece of work will take one week, I’ll ask where exactly that number is coming from. Unless someone has analyzed all the minor pieces of work in the whole, a “one-week” time estimate is nothing but pure conjecture and should be disregarded.
5: Failing to account for tasks
How many times have you seen a deadline blown because it was established without accounting for a critical task like testing? That is another reason why you cannot and should not ever accept a task on a timeline that is not broken down into its component tasks. There is a chance that the estimate omits something important.
6: Poor communications
It is important to keep everyone in the loop on project status, but it is easy to forget to do it. This is where a lot of the mistrust between IT and the business team comes from: The business does not feel like it has a good handle on what’s happening with its projects. And the more it feels left in the dark, the more likely it is to start trying to micromanage or force things to happen the way it feels it should be done. You can mitigate this problem by letting people know where things stand, both on a regular basis and when milestones are accomplished or the status changes.
7: Disconnected business priorities
There is often a wide gap between the priorities of projects within the development organization, the priority of the project in the view of the overall business, and the priority of the project in the eyes of the requester. A common issue is that a “high priority” project for one department is not viewed as important by the business because it does not generate revenues, and so the developers also downgrade it. Everyone needs to be on the same page with priorities, and a large part of that is to ensure that business units are not evaluated on the basis of projects that the overall business considers lower priority.
8: Constructing a wall of process
When the development team feels overwhelmed, one of the natural reactions is to establish a lot of process to slow things down. I have worked at places where even the most simple of changes required a change request form to be filled out (on paper, of course), in triplicate, physically disseminated, agreed upon, cross-signed by managers, and after all of that, there was still a 45-day minimum time until the work was to be done! Needless to say, this organization was not seen as a “partner” or an “important lever for getting work done” in the business, they were seen as a cost center and treated as such. The wall of process is typically a stopgap measure to deal with deeper issues in the process or company’s culture, and while it is easier to put up the wall than to deal with those issues (and in some companies, the issues are irreconcilable), the wall of process is counterproductive and leads to a hostile environment.
9: The “hit-the-ground-running” myth
When adding people to a project, it is tempting to assume that they can hit the ground running. No one hits the ground running in the world of software development, and those who say they do are mistaken. Every project has an acclimation period, and the farther along the project is, the longer that acclimation period is — there is more and more code to understand and get a handle on. Failing to take this into account will get you into hot water. It may take only a few days or weeks for a developer to come into the project at the beginning, but it could take months for a developer to be fully productive when added to the project long after it has started
10: Multi-tasking
This is another “skill” (like “hitting the ground running”) that people think they have, but they really do not. The more you ask people to multi-task, the worse their work will be and the longer it will take. This applies to multi-tasking at the minute-to-minute level (juggling emails, phone calls, actual work, etc.) as well as the hour-to-hour or day-to-day level (handling multiple projects). The more you demand from people, the more the wheels fall off. To make it even worse, multi-tasking not only is likely to mangle the work, but it grinds people up and sends them looking for another job eventually… forcing you to bring in new people in the middle of a project and causing even more issues.
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ソフトウェア開発プロジェクトを蝕む10の典型的な過ち
プロジェクト管理は決して精密な科学ではないが、これにソフトウェア開発が持つ予測が難しいという性質と組み合わせられると、大きな悲劇のレシピが生まれる。わたしは、ソフトウェア開発プロジェクトに取り組んでいるプロジェクトマネージャーがよく犯す過ちを数多く見てきた。それらの過ちの一部はソフトウェア開発に限ったことではないが、この文脈では特に頻繁に起こり、ダメージも大きい。
1．「人数を増やせばよい」という誤解
Fred Brooks氏は同氏の有名な言葉の中で、よくあるプロジェクト管理の間違いについて「ある女性が9カ月に1人子どもを産めるからといって、9人の女性がいれば1カ月に1人の子どもを産めるわけではない」と表現している。そして、この間違いは今でも頻繁に見られる。ある問題に多くの人間を割り当てれば、その問題は早く解決するという考え方だ。残念ながら、これは正しくない。
プロジェクトに人を1人投入すれば、その分だけプロジェクトに摩擦が増える--他の人に追いつくのにかかる時間や、他の人の作業とすりあわせをするのにかかる手間などが増えることになる。実際わたしの経験では、ある点を超えると、人が増えれば増えるほど、特に最初の数カ月間は、仕事のスピードは上がるどころか、かえって遅くなってしまう。そして、多くの人やチームに同時に分担させられない仕事も多い。そういった仕事は、一歩ずつ順番に進めて行くしかない。
2．間違った指標を採用する
マネージャーは、例えば「成功」や状況の度合いを測ったり、業績の評価や分析を行ったりといった、さまざまな理由から指標を必要とする。わたしが非常によく見かける間違いは、集めるのが簡単な指標ほど、何かを測るには役に立たない可能性が高いということだ。もちろん、集めたり理解したりするのが簡単な指標ほど、使われることが多い。例として、「バグチケット」を考えてみよう。
入力されたチケットの数を数えるのは簡単だ。しかし、これは品質を測る指標としてはよいものではない。なぜなら、それらのチケットのうち、どれだけがユーザーのミスが原因か、実際に「機能」の問題が原因かがわからないからだ。このため、マネージャーは次の段階の指標である、チケット解決率（1日または1週間、1リリースなどの、特定の期間当たりに閉じられたチケットの数）に目を向ける。もし、実際には解決していない問題のチケットを閉じるのが常態化しており、チケットの増加を招いているヘルプデスクを扱った経験があれば、この指標を元にして動いている組織を扱うのがどのようなものかはよくおわかりだろう。
実際に仕事をしたりユーザーを助ける（例えば、ユーザーが問題が解決したと認めるまでチケットを開いたままにしておく）かわりに、組織はチケット解決率を上昇させるために、できるだけ多くのチケットを開き、できるだけ素早くそれを閉じようとしてしまうものだ。設けられた機能、施された変更などに関して作成された本当の「バグチケット」率や、それに類似するものなど、より役に立つ数字は、計測するのが難しいだろう。言うまでもなく、これは理解や収集、報告することが簡単な数字ではない。そのため、組織は、便利さゆえに、正しい指標よりも間違った指標に基づいて判断を下すことを選択することになってしまう。
3．現実離れしたスケジュールを組む
一部のプロジェクト管理手法でよく見られる問題は、スケジュールや時間の見積もりに関して現実離れした想定で決めがちだというものだ。どの開発者がどの機能部分に1カ月か2カ月以上作業するかは分かっていると本気で思っているマネージャーがいたとしたら（非常に大きな、幅広い機能でない限り）、おそらく間違っているし、失望する可能性が高いだろう。ソフトウェア開発は非常に予測が難しいものだ。スケジュールや優先順位を変えてしまう可能性のあるあらゆることを防げるか、それらがすべて想定に入れられたとしても、想定通りの時間で仕事が進むという保証はあまりない。
4．時間の見積もりが大雑把すぎる
時間の見積もりに関するもう1つの典型的な問題は、作業を十分に小さく分割しないというものだ。もしわたしが、ある仕事に1週間かかるだろうと言われたら、その数字はどこから来たのかと聞き返すだろう。その作業に含まれている小さな作業をすべて分析したのでない限り、「1週間」という時間の見積もりは単なる推測であり、無視すべきだ。
5．作業を計算に入れ忘れる
テストのような必要不可欠な作業を計算に入れずに決められたために、破られた締め切りがいくつあったことか。これが、作業を部分的なタスクに分割しないままスケジュールが決められた仕事を決して引き受けてはならないもう1つの理由だ。そのスケジュールの見積もりには、なにか重要なことが抜けている可能性がある。
6．コミュニケーション不足
常に全員にプロジェクトの状況を周知徹底しておくことは非常に重要であるにも関わらず、忘れられがちだ。これが原因でIT部門と事業部門の間に不信感が生じることも多い。事業部門が、プロジェクトで起こっていることを十分に掌握していないと感じるのだ。また、暗闇に取り残されていると感じるほど、事業部門はIT部門に対してマイクロマネジメントをし始めようとしたり、やり方を強制しようとする。関係者に対して、定期的に報告をし、また一定の節目を迎えたり状況が変わったりしたときに状況を知らせておけば、この問題を緩和することができる。
7．ビジネス上の優先順位を無視する
開発を進めている組織内でのプロジェクトの優先順位と、全体的なビジネスの観点から見たプロジェクトの優先順位、そして開発を要求している側から見たプロジェクトの優先順位の間には、大きなギャップがあることが多い。よくある問題は、ある部門にとって「優先順位の高い」プロジェクトが、収益を生まないためビジネスの観点からは重要視されず、このため開発者もそのプロジェクトの優先順位を下げてしまうというものだ。全員の優先順位が一致している必要があり、そのためには、ビジネス全体から見て優先順位が低いと見なされているプロジェクトを元に、事業部門が評価されないということを保証する必要がある。
8．手続きによる壁を作る
開発チームが追い詰められていると感じる場合、それに対する自然な反応の1つは、物事のスピードを落とすために、多くの手続きを作ることだ。わたしはどんな簡単な変更でも変更申請書（もちろん紙で）を3通作成して稟議にかけ、関係するマネージャーのサインを集める必要があり、その上で作業が終わるまでに最短で45日間かかるという職場で働いたことがある。言うまでもないが、この組織はビジネスでは「パートナー」や「仕事をするために重要な相手」と見られることはなく、コストセンターであると見なされ、そのように扱われた。手続きによる壁は、手続きの中にあるより根が深い問題や、企業文化の問題に対処するための対症療法であり、壁を作ることはそういった問題そのものを解決するよりも簡単だが（一部の企業では、問題が解決不可能な場合もある）、手続きによる壁を作ることは非生産的であり、敵意に満ちた環境につながる。
9．「すぐに本格的な作業を始められる」という神話
プロジェクトに人を増やす時には、すぐに本格的な活動を開始できると仮定しがちだ。ソフトウェア開発の世界にはすぐに本格的な作業を始められるということはあり得ないし、そういう発言をする人は間違っている。すべてのプロジェクトには順応期間があり、プロジェクトが大きくなるほど順応期間も長くなる。これは、あらかじめ理解し、掌握しなければならないコードの量が多くなるからだ。これを計算に入れるのを忘れると、大きなトラブルになる。プロジェクトの初期にはこれに数日から数週間しかかからないかもしれないが、プロジェクトが始まって長い時間経ってから参加した開発者が生産性を完全に発揮するには、何カ月もかかる可能性がある。
10．マルチタスク
これも、多くの人が自分が持っていると考えているが、本当には持っていない「スキル」の1つだ（「すぐに本格的な活動を始める」スキルと同じように）。マルチタスクを要求すればするほど、仕事の質は落ち、時間もかかるようになる。これは、数分単位のマルチタスク（電子メール、電話、実際の仕事などを切り替える）にも、数時間から数日単位のマルチタスク（複数のプロジェクトを処理する）にも当てはまる。人材に対して多くを要求するほど、歯車の狂いは大きくなる。さらに悪いことに、マルチタスクは仕事をダメにしがちなだけでなく、人間を押しつぶし、最終的にその人は他の仕事を探し始めることになる。その結果、プロジェクトの最中に新しい人材を迎え入れざるをえなくなり、さらに問題は大きくなってしまう。
中國游客日本購物風向大變，不再狂購
來源：山田太郎，優樂福環球事業公司社長
“最近，到日本來的中國富人們購物越來越少。這是因為已經膩煩了日本的商品？還是說中國人的愛好變了？”
因東日本大地震和核輻射問題而銳減的赴日中國游客數量似在漸漸回升。抵達大阪參觀USJ（日本環球影城），看富士山后住宿箱根，來到東京最后在秋葉原購物。這種日本游的老套路如今還依然健在。東京的主要百貨商場和零售店都能刷銀聯卡，售貨員對使用中文收貨也是熱心不已。
然而，據說現在無論哪家商店都不如以往那樣生意好做了。半年前，筆者曾經接待過一個來自中國的日本訪問團，這個團的團員們都財大氣粗，一聊到誰購物曾經花了100萬日元，就爭相表示“那我花200萬”，“我花300萬”，金額水漲船高。這個團還有這樣一件奇聞。他們中的一位在成田機場打開皮包接受安檢時，在皮包里發現了兩捆1000萬日元的鈔票。聽到海關人員說“100萬日元以上禁止攜帶入境，如果沒有申報要處以罰款”，對方竟然放出豪言，“給我留下10萬日元回家，剩下的就算捐給日本政府了”。
當然，中國人并不全都如此。常有人說中國“貧富差距正在擴大，尤其是地方群體事件頻發”。在有如此巨大貧富差距的中國，此前曾有極其便宜和極其昂貴的商品必須一應俱全，否則就做不成買賣的說法。以此為出發點考慮問題的日本商人為了向中國的富人推銷產品而絞盡腦汁，挑選商品。
但時至今日，風向似乎發生了變化。5月赴日的訪問團的購物金額竟然少了兩位數。團員們只花了幾萬日元就滿意而歸。不買東西，在盡情品味、了解日本的風土人情后踏上歸途。與之前可謂相差迥異。
這樣的訪問團并非特例。進入2012年后，面向中國人銷售商品的工作人員都一致證實“富裕層的消費動態發生了變化”。“從這兒到這兒我都要了，給我來100萬日元的”中國式購物已不見了蹤影。
有報道稱中國經濟已經迎來了“泡沫破裂”的局面，經濟狀況發生了巨大變化。倘若果真如此，購物金額將受到巨大影響。然而，身處中國的筆者卻還沒有感覺到泡沫破裂這一嚴重局面的到來。中國沿海地區老百姓的生活看起來反倒比日本更加富裕。開著私家車周末住市中心酒店，年輕男女穿著時髦。他們并非富豪，而是中等收入階層。這些人群如今已經過上了富裕的生活。
順便一提，在上海周邊，大學畢業白領的平均起薪約為5000元。但上海的物價高。貴的商品價格甚至與日本不相上下。在上海，星巴克隨處可見，價格與日本并無兩樣。牛肉飯甚至還是日本更便宜。在中國沿海地區，如此高價的商品十分暢銷。5000元的工資如何能過上奢侈的生活，這種現象令筆者百思不解。
這其中的蹊蹺似乎在于政府統計。日本人在市場研究中經常使用公共機構的統計數字。但中國人的實際收入與政府的統計數值存在出入。實際上可支配收入其實遠高于統計數值。
首先，副業收入多。有的人除了白天上班，晚上還會做其他的兼職。因為雙職工普遍，家庭收入應該是兩人合計。而且，客戶會給回扣，政府官員家屬因為有關系而會有人上貢的灰色臨時收入，再加上父母還有贊助。因為實施獨生子女政策，年輕夫婦往往兩人都是獨生子女。雙方的父母和祖父母都會給予他們經濟上的幫助。
既然有了這么多收入，公共費用和基本生活費也就不在話下。如上所述，星巴克之類的個人喜好的商品雖然價格高，但交通費、水電費非常低。大致為地鐵起價3元，出租車12元，電費1個月大約400～500元，燃氣費40元，水費30元。房租方面，2LDK的高級公寓為1萬元，一般住宅區約為3000元。不太講究的話，午飯只要10塊錢就能搞定。
而且在中國，白領的薪水漲得非常快。應屆畢業生1年升主任，3～5年升經理，不到10年就能升到部長或是更高的職位。如果30歲當上經理，月薪就能達到2萬元～3萬元。如果按家庭來看，雙職工的收入還要翻番。家庭收入甚至比有的日本家庭還要多。
升職快的一個原因是因文革影響，45歲～50來歲的資深人士極少。因此，中國企業的高管人才梯隊畸形，董事要么是60歲以上，要么是30來歲的情況十分常見。這些30來歲的人被稱為80后，其中不少是曾在美國等海外留學的海歸。
而且，中國還獨有一種現象：35歲之后，獨立心旺盛的年輕人都紛紛獨立創業。40來歲還在公司上班反而會讓人懷疑沒能力。這都源于無論企業大小，是“老板”就受尊敬的風氣。其實，希望當上老板，過上富裕生活的中國年輕人比比皆是。這些人構成了相對富裕的中等收入階層。
地震后，赴日旅游的中國人的主角似乎從富人變成了中等收入階層。除了中間層崛起的原因外，富人已經基本上都到過日本了也是原因之一。
中等收入階層過著副業收入和可支配收入豐厚的富裕生活，但他們并不打算在日本鋪張浪費撐面子。是一群根據自己的生活方式享受購物樂趣的聰明消費者。
豪華高價商品不愁賣的時代也許已經終結。面對新的消費主體——中等收入階層，日本人應該做些什么、賣些什么？如今或許已經到了拋棄過去的成功經驗，從頭開始重新思考的時候了。
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中国人観光客の買い物戦線に異常あり
「最近、来日する中国人富裕層の方々がとんと買ってくれなくなったんです。もう、日本の商品に飽きてしまったのでしょうか。それとも、中国人の好みが変わってしまったのでしょうか」
東日本大地震と放射能問題で激減した日本への中国人観光客も徐々にその数は回復してきているようだ。大阪に着いてUSJ（ユニバーサル・スタジオ・ジャパン）を見学し、富士山を見て箱根に泊まり、東京にやって来て秋葉原で最後のお買いもの。そんな定番コースは今も健在だ。東京の主だったデパートや小売店は銀聯カードに対応しており、販売員は中国語での売り込みに余念がない。
しかし、以前のようにはどの店も売れないという。半年前、私は中国からのある日本訪問団を受け入れたのだが、このメンバーみなかなりの金持ちで、誰かが100万円の買い物をしたという話になったら、では自分は200万、それなら私は300万円と、金額はどんどん上昇していった。こんな逸話もある。彼らの仲間が成田空港で鞄を開けたら1000万円の束が2つも見つかった。税関職員に「100万円以上の国内持ち込みは違反、申告をしないと罰金だ」と指摘されたら、「帰れなくなるので10万円は残して欲しいけど、後は日本政府に寄付します」と言い放ったという。
もちろん、中国人がみなそうだというわけではない。中国では「貧富の差が拡大し、特に地方において暴動が頻発している」と言われている。温家宝首相もそのことに触れ、初めて「このままでいくと文化大革命のようなことが起こる」と発言した。「文革」という言葉は長い間、中国ではタブーとされてきたが、それを引き合いに出さなければならないほど貧富格差の問題は深刻なのである。
こうした貧富の差があるため中国では、極端に安いものか極端に高価なものを扱わないと商売が成り立たないというのがこれまでの定説であった。これをベースとして日本の商売人たちは、中国の富裕層にモノを売り込むために知恵を絞り、商品を仕込んできた。
ところがここにきて、風向きが変わってきたようだ。先月来日した訪問団の買い物の金額は、ケタが２ケタも違う。数万単位の買い物をして満足しているのだ。モノは買わず、しっかりと日本を観光し、勉強して帰っていった。えらい変わり様である。
このグループが特殊だというわけではないようだ。今年に入ってから「富裕層の動向が変わってきた」と中国人向けに商品を販売しているスタッフたちは口をそろえて証言する。中国式の「ここからここまで全部で100万円分ください」といった買い方をする人をとんと見なくなったというのだ。
中国経済は「バブル崩壊」の局面を迎え、経済状況がかなり変わってきたとの報道がある。そうであれば、それが買い物の金額に大きく影響を及ぼしていると考えられる。けれど中国での状況をみる限り、バブル崩壊といった深刻な局面を迎えているようには感じられない。中国の沿岸部の庶民の生活はむしろ日本より豊かに見える。車を持って週末は都心のホテルを利用し、若い男女は大いに着飾っている。彼らはいわゆる富裕層ではなく、中間層。こうした層の人達が豊かさを謳歌し始めている。
ちなみに、大卒のホワイトカラーの平均初任給は上海近辺では約5000元（６万円）である。しかし、上海の物価は高い。高いものは、ほぼ日本と変わらない価格で売られている。上海でもスターバックスがあちらこちらにできたが、日本の値段とほぼ変わらない。牛丼に至っては、日本の方が安いなどという状況だ。中国沿岸部では、そんな高いものが飛ぶように売れている。5000元の給料でどうしてこのような暮らしができるのか、かなり不思議である。
そのからくりは、どうも政府統計にあるようだ。日本人はマーケティングリサーチに公的機関の統計数字をよく利用する。しかし、中国人の収入は、統計数値とはあまり合致していない。実際には、統計の数値よりかなり可処分所得が多いのだ。
まず、副収入が多い。昼間の商売とは別に夜は別のバイトにいそしむ。夫婦は共稼ぎが当たり前だから、世帯収入は男性の稼ぎの倍と考えなくてはならない。さらに、得意先からのキックバック、政府関係者に親戚がいれば口利き料などの臨時収入があり、さらには親のスネもかじる。一人っ子政策によって、若い夫婦の二人共が一人っ子である場合が多い。こうした夫婦をそれぞれの両親、祖父母が経済的に支援しているわけだ。
これだけ収入がありながら、公共料金や基本の生活費はかなり安い。先に取り上げたようにスターバックスのような嗜好品は高いのだが、その他の交通費、光熱費は非常に安い。地下鉄は、初乗り3元（36円）、タクシーは12元（144円）、電気代は1カ月約400～500元（約6000円）、ガス代は40元（480円）、水道代は30元（360円）といったところだ。家賃は、2LDKマンションで1万元（12万円）、団地だと3000元（3.6万円）程度である。安く済ませば、昼飯は10元（120円）で十分食べることができる。
しかも中国では、ホワイトカラーは非常に昇給が早い。新卒から1年で主任、3～5年もたてば課長（マネジャー）、10年もしないうちに部長かそれ以上ということになる。30歳で課長以上になれば、月給は2万元（24万円）～3万元（36万円）になる。世帯でみれば、共稼ぎで収入はその倍。日本の世帯より収入が多かったりするのである。
出世が早い理由の一つは、文革で極端に40歳代後半から50歳代の働き手が少ないということだ。だから、中国企業の役員構成はどこもイビツで、役員は60歳以上、そうでなければ30歳代というケースが多い。こうした30歳代は80后と呼ばれ、米国など海外に留学していた海亀族（帰国組）が多い。
30歳代後半になってくると独立心旺盛な若者がどんどん独立して起業するという中国ならではの実態もある。40歳代で会社勤めというと逆に実力がないのでないのか、と疑われてしまう。どんなに小さな企業であっても「老板（ラオバン・経営者）」であれば尊敬される、という風潮があるためである。実際、老板として豊かな生活を目指す中国の若者が多い。こうした人たちが、豊かな中間層なのである。
震災後に来日する中国人の主役は、富裕層に代わりこの中間層の人たちになってきているようだ。中間層が豊かになったことに加え、富裕層の来日はすでに一巡してしまったということもあるだろう。
こうした中間層の人たちは、副収入や可処分所得が多いから豊かな生活をしている。けれど、日本で無駄遣いをしてまで面子を張ろうとは考えていない。自分たちのライフスタイルに合わせて買い物を楽しむ賢い消費者層なのだ。
豪華な高額商品を並べておけば買ってもらえる時代は終わったと考えるべきなのだろう。新たな消費の担い手である中間層の人たちを相手に日本人は何をすべきか、何を売るべきかを、過去の成功体験を捨て、一から考え直す時期にきているのかもしれない。
“最近，到日本來的中國富人們購物越來越少。這是因為已經膩煩了日本的商品？還是說中國人的愛好變了？”
因東日本大地震和核輻射問題而銳減的赴日中國游客數量似在漸漸回升。抵達大阪參觀USJ（日本環球影城），看富士山后住宿箱根，來到東京最后在秋葉原購物。這種日本游的老套路如今還依然健在。東京的主要百貨商場和零售店都能刷銀聯卡，售貨員對使用中文收貨也是熱心不已。
然而，據說現在無論哪家商店都不如以往那樣生意好做了。半年前，筆者曾經接待過一個來自中國的日本訪問團，這個團的團員們都財大氣粗，一聊到誰購物曾經花了100萬日元，就爭相表示“那我花200萬”，“我花300萬”，金額水漲船高。這個團還有這樣一件奇聞。他們中的一位在成田機場打開皮包接受安檢時，在皮包里發現了兩捆1000萬日元的鈔票。聽到海關人員說“100萬日元以上禁止攜帶入境，如果沒有申報要處以罰款”，對方竟然放出豪言，“給我留下10萬日元回家，剩下的就算捐給日本政府了”。
當然，中國人并不全都如此。常有人說中國“貧富差距正在擴大，尤其是地方群體事件頻發”。在有如此巨大貧富差距的中國，此前曾有極其便宜和極其昂貴的商品必須一應俱全，否則就做不成買賣的說法。以此為出發點考慮問題的日本商人為了向中國的富人推銷產品而絞盡腦汁，挑選商品。
但時至今日，風向似乎發生了變化。5月赴日的訪問團的購物金額竟然少了兩位數。團員們只花了幾萬日元就滿意而歸。不買東西，在盡情品味、了解日本的風土人情后踏上歸途。與之前可謂相差迥異。
這樣的訪問團并非特例。進入2012年后，面向中國人銷售商品的工作人員都一致證實“富裕層的消費動態發生了變化”。“從這兒到這兒我都要了，給我來100萬日元的”中國式購物已不見了蹤影。
有報道稱中國經濟已經迎來了“泡沫破裂”的局面，經濟狀況發生了巨大變化。倘若果真如此，購物金額將受到巨大影響。然而，身處中國的筆者卻還沒有感覺到泡沫破裂這一嚴重局面的到來。中國沿海地區老百姓的生活看起來反倒比日本更加富裕。開著私家車周末住市中心酒店，年輕男女穿著時髦。他們并非富豪，而是中等收入階層。這些人群如今已經過上了富裕的生活。
順便一提，在上海周邊，大學畢業白領的平均起薪約為5000元。但上海的物價高。貴的商品價格甚至與日本不相上下。在上海，星巴克隨處可見，價格與日本并無兩樣。牛肉飯甚至還是日本更便宜。在中國沿海地區，如此高價的商品十分暢銷。5000元的工資如何能過上奢侈的生活，這種現象令筆者百思不解。
這其中的蹊蹺似乎在于政府統計。日本人在市場研究中經常使用公共機構的統計數字。但中國人的實際收入與政府的統計數值存在出入。實際上可支配收入其實遠高于統計數值。
首先，副業收入多。有的人除了白天上班，晚上還會做其他的兼職。因為雙職工普遍，家庭收入應該是兩人合計。而且，客戶會給回扣，政府官員家屬因為有關系而會有人上貢的灰色臨時收入，再加上父母還有贊助。因為實施獨生子女政策，年輕夫婦往往兩人都是獨生子女。雙方的父母和祖父母都會給予他們經濟上的幫助。
既然有了這么多收入，公共費用和基本生活費也就不在話下。如上所述，星巴克之類的個人喜好的商品雖然價格高，但交通費、水電費非常低。大致為地鐵起價3元，出租車12元，電費1個月大約400～500元，燃氣費40元，水費30元。房租方面，2LDK的高級公寓為1萬元，一般住宅區約為3000元。不太講究的話，午飯只要10塊錢就能搞定。
而且在中國，白領的薪水漲得非常快。應屆畢業生1年升主任，3～5年升經理，不到10年就能升到部長或是更高的職位。如果30歲當上經理，月薪就能達到2萬元～3萬元。如果按家庭來看，雙職工的收入還要翻番。家庭收入甚至比有的日本家庭還要多。
升職快的一個原因是因文革影響，45歲～50來歲的資深人士極少。因此，中國企業的高管人才梯隊畸形，董事要么是60歲以上，要么是30來歲的情況十分常見。這些30來歲的人被稱為80后，其中不少是曾在美國等海外留學的海歸。
而且，中國還獨有一種現象：35歲之后，獨立心旺盛的年輕人都紛紛獨立創業。40來歲還在公司上班反而會讓人懷疑沒能力。這都源于無論企業大小，是“老板”就受尊敬的風氣。其實，希望當上老板，過上富裕生活的中國年輕人比比皆是。這些人構成了相對富裕的中等收入階層。
地震后，赴日旅游的中國人的主角似乎從富人變成了中等收入階層。除了中間層崛起的原因外，富人已經基本上都到過日本了也是原因之一。
中等收入階層過著副業收入和可支配收入豐厚的富裕生活，但他們并不打算在日本鋪張浪費撐面子。是一群根據自己的生活方式享受購物樂趣的聰明消費者。
豪華高價商品不愁賣的時代也許已經終結。面對新的消費主體——中等收入階層，日本人應該做些什么、賣些什么？如今或許已經到了拋棄過去的成功經驗，從頭開始重新思考的時候了。
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中国人観光客の買い物戦線に異常あり
「最近、来日する中国人富裕層の方々がとんと買ってくれなくなったんです。もう、日本の商品に飽きてしまったのでしょうか。それとも、中国人の好みが変わってしまったのでしょうか」
東日本大地震と放射能問題で激減した日本への中国人観光客も徐々にその数は回復してきているようだ。大阪に着いてUSJ（ユニバーサル・スタジオ・ジャパン）を見学し、富士山を見て箱根に泊まり、東京にやって来て秋葉原で最後のお買いもの。そんな定番コースは今も健在だ。東京の主だったデパートや小売店は銀聯カードに対応しており、販売員は中国語での売り込みに余念がない。
しかし、以前のようにはどの店も売れないという。半年前、私は中国からのある日本訪問団を受け入れたのだが、このメンバーみなかなりの金持ちで、誰かが100万円の買い物をしたという話になったら、では自分は200万、それなら私は300万円と、金額はどんどん上昇していった。こんな逸話もある。彼らの仲間が成田空港で鞄を開けたら1000万円の束が2つも見つかった。税関職員に「100万円以上の国内持ち込みは違反、申告をしないと罰金だ」と指摘されたら、「帰れなくなるので10万円は残して欲しいけど、後は日本政府に寄付します」と言い放ったという。
もちろん、中国人がみなそうだというわけではない。中国では「貧富の差が拡大し、特に地方において暴動が頻発している」と言われている。温家宝首相もそのことに触れ、初めて「このままでいくと文化大革命のようなことが起こる」と発言した。「文革」という言葉は長い間、中国ではタブーとされてきたが、それを引き合いに出さなければならないほど貧富格差の問題は深刻なのである。
こうした貧富の差があるため中国では、極端に安いものか極端に高価なものを扱わないと商売が成り立たないというのがこれまでの定説であった。これをベースとして日本の商売人たちは、中国の富裕層にモノを売り込むために知恵を絞り、商品を仕込んできた。
ところがここにきて、風向きが変わってきたようだ。先月来日した訪問団の買い物の金額は、ケタが２ケタも違う。数万単位の買い物をして満足しているのだ。モノは買わず、しっかりと日本を観光し、勉強して帰っていった。えらい変わり様である。
このグループが特殊だというわけではないようだ。今年に入ってから「富裕層の動向が変わってきた」と中国人向けに商品を販売しているスタッフたちは口をそろえて証言する。中国式の「ここからここまで全部で100万円分ください」といった買い方をする人をとんと見なくなったというのだ。
中国経済は「バブル崩壊」の局面を迎え、経済状況がかなり変わってきたとの報道がある。そうであれば、それが買い物の金額に大きく影響を及ぼしていると考えられる。けれど中国での状況をみる限り、バブル崩壊といった深刻な局面を迎えているようには感じられない。中国の沿岸部の庶民の生活はむしろ日本より豊かに見える。車を持って週末は都心のホテルを利用し、若い男女は大いに着飾っている。彼らはいわゆる富裕層ではなく、中間層。こうした層の人達が豊かさを謳歌し始めている。
ちなみに、大卒のホワイトカラーの平均初任給は上海近辺では約5000元（６万円）である。しかし、上海の物価は高い。高いものは、ほぼ日本と変わらない価格で売られている。上海でもスターバックスがあちらこちらにできたが、日本の値段とほぼ変わらない。牛丼に至っては、日本の方が安いなどという状況だ。中国沿岸部では、そんな高いものが飛ぶように売れている。5000元の給料でどうしてこのような暮らしができるのか、かなり不思議である。
そのからくりは、どうも政府統計にあるようだ。日本人はマーケティングリサーチに公的機関の統計数字をよく利用する。しかし、中国人の収入は、統計数値とはあまり合致していない。実際には、統計の数値よりかなり可処分所得が多いのだ。
まず、副収入が多い。昼間の商売とは別に夜は別のバイトにいそしむ。夫婦は共稼ぎが当たり前だから、世帯収入は男性の稼ぎの倍と考えなくてはならない。さらに、得意先からのキックバック、政府関係者に親戚がいれば口利き料などの臨時収入があり、さらには親のスネもかじる。一人っ子政策によって、若い夫婦の二人共が一人っ子である場合が多い。こうした夫婦をそれぞれの両親、祖父母が経済的に支援しているわけだ。
これだけ収入がありながら、公共料金や基本の生活費はかなり安い。先に取り上げたようにスターバックスのような嗜好品は高いのだが、その他の交通費、光熱費は非常に安い。地下鉄は、初乗り3元（36円）、タクシーは12元（144円）、電気代は1カ月約400～500元（約6000円）、ガス代は40元（480円）、水道代は30元（360円）といったところだ。家賃は、2LDKマンションで1万元（12万円）、団地だと3000元（3.6万円）程度である。安く済ませば、昼飯は10元（120円）で十分食べることができる。
しかも中国では、ホワイトカラーは非常に昇給が早い。新卒から1年で主任、3～5年もたてば課長（マネジャー）、10年もしないうちに部長かそれ以上ということになる。30歳で課長以上になれば、月給は2万元（24万円）～3万元（36万円）になる。世帯でみれば、共稼ぎで収入はその倍。日本の世帯より収入が多かったりするのである。
出世が早い理由の一つは、文革で極端に40歳代後半から50歳代の働き手が少ないということだ。だから、中国企業の役員構成はどこもイビツで、役員は60歳以上、そうでなければ30歳代というケースが多い。こうした30歳代は80后と呼ばれ、米国など海外に留学していた海亀族（帰国組）が多い。
30歳代後半になってくると独立心旺盛な若者がどんどん独立して起業するという中国ならではの実態もある。40歳代で会社勤めというと逆に実力がないのでないのか、と疑われてしまう。どんなに小さな企業であっても「老板（ラオバン・経営者）」であれば尊敬される、という風潮があるためである。実際、老板として豊かな生活を目指す中国の若者が多い。こうした人たちが、豊かな中間層なのである。
震災後に来日する中国人の主役は、富裕層に代わりこの中間層の人たちになってきているようだ。中間層が豊かになったことに加え、富裕層の来日はすでに一巡してしまったということもあるだろう。
こうした中間層の人たちは、副収入や可処分所得が多いから豊かな生活をしている。けれど、日本で無駄遣いをしてまで面子を張ろうとは考えていない。自分たちのライフスタイルに合わせて買い物を楽しむ賢い消費者層なのだ。
豪華な高額商品を並べておけば買ってもらえる時代は終わったと考えるべきなのだろう。新たな消費の担い手である中間層の人たちを相手に日本人は何をすべきか、何を売るべきかを、過去の成功体験を捨て、一から考え直す時期にきているのかもしれない。
2012-06-12
微電影制作良莠不齊 長廣告化觀眾不買賬
來源：【IT商業新聞網訊】（記者 慕習 葉舟）
觀眾不是傻子，什么是真正的微電影，什么是借助微電影的口號做廣告一看就能分辨清楚。之所以現在披著微電影的廣告片有好的傳播效果，是因為這種新形式的廣告有別于傳統的被厭煩的視頻廣告，但是微電影廣告長時間下去，終會有一天讓觀者厭煩。
近年來，微電影成為熱點，優酷網、土豆網、搜狐視頻、愛奇藝、56網、樂視網等視頻網站都紛紛推出自己系列的自制微電影，欲借此擺脫盈利困局，然而微電影自身存在一些不足，視頻網站借此盈利恐怕尚需時日。
資深網絡觀察人士王利陽在接受IT商業新聞網記者采訪時指出，視頻網站不可能完全通過微電影達到盈利的目的，微電影只是視頻網站通過一種新視頻模式來吸引用戶。現在微電影還沒有一個穩定的盈利模式，帶動視頻網站盈利還很難。不過微電影才剛剛發展起來，未來還有很大的發展潛力。在電影中可以植入廣告，微電影同樣可以，電影是靠票房賺錢，有朝一日視頻網站也可以通過付費點播賺錢，當然達到這個目的還有很長的路要走。
現在視頻網站無法平衡微電影與廣告之間的關系，而這兩者之間也無需人為的去平衡，觀眾會自發的對視頻內容進行選擇。觀眾不是傻子，什么是真正的微電影，什么是借助微電影的口號做廣告一看就能分辨清楚。之所以現在披著微電影的廣告片有好的傳播效果，是因為這種新形式的廣告有別于傳統的被厭煩的視頻廣告，但是微電影廣告長時間下去，終會有一天讓觀者厭煩。
視頻網站發力微電影加大差異化 帶動盈利尚需時日
一方面，影視劇網絡版權費用正在回落，一方面，形形色色的自制劇和“微電影”悄然成為視頻網站競相追逐的趨勢。微電影為什么如此受視頻網站的青睞？
易觀國際觀察家周曉鋒對IT商業新聞網記者說：“隨著互聯網信息化爆炸式發展，越來越多的用戶焦點被碎片化時間所占據，微視頻類的普及亦因此而生，從便捷、精細、短小的市場定位發展。”
“目前，國內一線視頻網站財務均處于一個虧損的狀態，其主要原因就是影視劇版權的高昂造成。而微電影相對來說成本也‘微乎其微’，也有很大的市場受眾。為了擺脫財務困境，所以各大視頻網站紛紛發力自制微電影。”互聯網資深觀察家丁道師對IT商業新聞網記者說道。
4G時代主編城宇告訴IT商業新聞網記者，現在中國視頻網站分為長視頻和短視頻兩種模式。長視頻主要是熱門影視劇；短視頻則是UGC內容。但兩種模式都沒能幫助視頻網站盈利。微電影在這種情況下應運而生，微電影的出現，補充了視頻網站在內容方面的不足。
“視頻網站紛紛推出微電影有一種必然的因素在里面。從內容方面來講，微電影比較簡短，娛樂性強，符合網民看視頻的特點，受眾主力是18歲至35歲。從視頻網站自身來講，影視版權成本高；用戶只認內容，不認平臺，用戶無忠誠度，再就是視頻網站購買影視劇都大同小異，比較同質化，而微電影是體現差異的一種形式。”56網副總裁李浩在接受IT商業新聞網記者采訪時說道。
可見，微電影符合時代快特點，又受年輕人熱捧，能豐富盈利途徑，并且還是視頻網站增強差異化的利器。那么，值得注意的是，微電影真能帶動視頻網站走向盈利嗎？
“目前，微電影剛起步，與之相關的盈利模式和產業鏈還未形成，能否盈利，還需要未來用時間檢驗。”城宇說道。
丁道師認為，事實上筷子兄弟等草根播客制作的《老男孩》等微電影已經得到了品牌廣告主的認可和支持。但是目前看來，雖然每年優酷土豆這樣的平臺能產生數以萬計的微電影，但是真正能實現盈利的微電影比例也非常小。
微電影內容為王有故事才長久 長廣告化觀眾不買賬
微電影現在已經不是那么純粹，太多商業因素的介入讓微電影變成一個長廣告，如果不加以控制，后果將不堪設想。
優酷CEO古永鏘曾說道，“在營銷的時候必須要平衡一個度。微電影絕對不可以是長廣告，否則就肯定得死亡。”
“微電影的長廣告化主要是因為微電影是由廣告主買單，而他們更傾向于大明星，大制作，因此，受廣告代理的引導，微電影長廣告化。但是，如果微電影拍成長廣告，其推廣成本比較高，網友也不愛主動推薦。”李浩告訴IT商業新聞網記者。
李浩認為，微電影的渠道很重要，對于植入廣告一定要控制好比例，微電影走長廣告路線不會長遠，微電影以內容為王，有故事性才會長久。
“微電影要想生存必須有盈利來源，而目前看來廣告合作是微電影的主要收入來源。在沒有探索出新的盈利模式前提下，未來還會有更多的微電影植入廣告，雖然廣告的植入會影響到用戶的收看體驗，為了追求盈利和過度的植入廣告也會引起用戶的反感，但是為了生存，很多制作人不得已這樣做。”丁道師說道。
在王利陽看來，也許再過不久，微電影廣告就會被營銷機構和廣告主用爛了，國內就是這樣，那種方式好就會不停的用，直到用到沒有效果為止。披著微電影外衣的廣告片在傷害著微電影在觀眾心目中的形象，視頻網站應該對“微電影廣告”進行限制，來保護真正的微電影市場。
城宇告訴IT商業新聞網記者，微電影對于視頻網站來說，屬于內容；廣告則屬于主要贏利點。平衡的話，關鍵是利用技術手段，在對的時間，推出對的廣告。這樣才能保證精準營銷的可能，而又不至于讓用戶對廣告產生疲勞。
微電影制作良莠不齊 需視頻網站自律和部門監管
隨著微電影如火如荼的發展，一些缺點也逐漸暴露出來，有人指出，微電影內容尺度過大，血腥暴力色情畫面充斥其中。
城宇表示，目前來看，各大網站都加大投入，有野蠻生長的嫌疑，任何事物如果“求速而不求質”，勢必會產生物極必反的效果，電影和互聯網信息等部門加強監管是一定的。
丁道師指出，微電影由于制作水平參差不齊，不到正規的影院上映，也不需要發行渠道，也不需要送達相關部門收審。從而造成了監管的缺失，以至于不少微電影為了吸引眼球，往往宣揚一些不利于青少年健康成長的畫面，傳遞一種負面的價值觀。以《紅領巾》這部當前熱門的微電影為例，為了迎合觀眾的“審丑觀”，電影制作者扭曲了當前的中國教育。
但是，目前看來微電影數量龐大，有靠國家有關部門監管的話，不太可能，必須由各大視頻網站主動承擔起審核和監管責任，當然，各大視頻網站（尤其是國內領先的那幾家）為了給微電影“營造”一個快速的發展空間，往往睜一只眼閉一只眼，縱容甚至推薦一些惡俗的微電影，總之一句話，都是利益作祟。
“視頻網站應該本著對網民負責的態度嚴格對待微電影，其實相關部門也有審核，主要是視頻網站應該加強自律，那些充斥暴力血腥色情內容的微電影也注定不會長久。”李浩指出。
觀眾不是傻子，什么是真正的微電影，什么是借助微電影的口號做廣告一看就能分辨清楚。之所以現在披著微電影的廣告片有好的傳播效果，是因為這種新形式的廣告有別于傳統的被厭煩的視頻廣告，但是微電影廣告長時間下去，終會有一天讓觀者厭煩。
近年來，微電影成為熱點，優酷網、土豆網、搜狐視頻、愛奇藝、56網、樂視網等視頻網站都紛紛推出自己系列的自制微電影，欲借此擺脫盈利困局，然而微電影自身存在一些不足，視頻網站借此盈利恐怕尚需時日。
資深網絡觀察人士王利陽在接受IT商業新聞網記者采訪時指出，視頻網站不可能完全通過微電影達到盈利的目的，微電影只是視頻網站通過一種新視頻模式來吸引用戶。現在微電影還沒有一個穩定的盈利模式，帶動視頻網站盈利還很難。不過微電影才剛剛發展起來，未來還有很大的發展潛力。在電影中可以植入廣告，微電影同樣可以，電影是靠票房賺錢，有朝一日視頻網站也可以通過付費點播賺錢，當然達到這個目的還有很長的路要走。
現在視頻網站無法平衡微電影與廣告之間的關系，而這兩者之間也無需人為的去平衡，觀眾會自發的對視頻內容進行選擇。觀眾不是傻子，什么是真正的微電影，什么是借助微電影的口號做廣告一看就能分辨清楚。之所以現在披著微電影的廣告片有好的傳播效果，是因為這種新形式的廣告有別于傳統的被厭煩的視頻廣告，但是微電影廣告長時間下去，終會有一天讓觀者厭煩。
視頻網站發力微電影加大差異化 帶動盈利尚需時日
一方面，影視劇網絡版權費用正在回落，一方面，形形色色的自制劇和“微電影”悄然成為視頻網站競相追逐的趨勢。微電影為什么如此受視頻網站的青睞？
易觀國際觀察家周曉鋒對IT商業新聞網記者說：“隨著互聯網信息化爆炸式發展，越來越多的用戶焦點被碎片化時間所占據，微視頻類的普及亦因此而生，從便捷、精細、短小的市場定位發展。”
“目前，國內一線視頻網站財務均處于一個虧損的狀態，其主要原因就是影視劇版權的高昂造成。而微電影相對來說成本也‘微乎其微’，也有很大的市場受眾。為了擺脫財務困境，所以各大視頻網站紛紛發力自制微電影。”互聯網資深觀察家丁道師對IT商業新聞網記者說道。
4G時代主編城宇告訴IT商業新聞網記者，現在中國視頻網站分為長視頻和短視頻兩種模式。長視頻主要是熱門影視劇；短視頻則是UGC內容。但兩種模式都沒能幫助視頻網站盈利。微電影在這種情況下應運而生，微電影的出現，補充了視頻網站在內容方面的不足。
“視頻網站紛紛推出微電影有一種必然的因素在里面。從內容方面來講，微電影比較簡短，娛樂性強，符合網民看視頻的特點，受眾主力是18歲至35歲。從視頻網站自身來講，影視版權成本高；用戶只認內容，不認平臺，用戶無忠誠度，再就是視頻網站購買影視劇都大同小異，比較同質化，而微電影是體現差異的一種形式。”56網副總裁李浩在接受IT商業新聞網記者采訪時說道。
可見，微電影符合時代快特點，又受年輕人熱捧，能豐富盈利途徑，并且還是視頻網站增強差異化的利器。那么，值得注意的是，微電影真能帶動視頻網站走向盈利嗎？
“目前，微電影剛起步，與之相關的盈利模式和產業鏈還未形成，能否盈利，還需要未來用時間檢驗。”城宇說道。
丁道師認為，事實上筷子兄弟等草根播客制作的《老男孩》等微電影已經得到了品牌廣告主的認可和支持。但是目前看來，雖然每年優酷土豆這樣的平臺能產生數以萬計的微電影，但是真正能實現盈利的微電影比例也非常小。
微電影內容為王有故事才長久 長廣告化觀眾不買賬
微電影現在已經不是那么純粹，太多商業因素的介入讓微電影變成一個長廣告，如果不加以控制，后果將不堪設想。
優酷CEO古永鏘曾說道，“在營銷的時候必須要平衡一個度。微電影絕對不可以是長廣告，否則就肯定得死亡。”
“微電影的長廣告化主要是因為微電影是由廣告主買單，而他們更傾向于大明星，大制作，因此，受廣告代理的引導，微電影長廣告化。但是，如果微電影拍成長廣告，其推廣成本比較高，網友也不愛主動推薦。”李浩告訴IT商業新聞網記者。
李浩認為，微電影的渠道很重要，對于植入廣告一定要控制好比例，微電影走長廣告路線不會長遠，微電影以內容為王，有故事性才會長久。
“微電影要想生存必須有盈利來源，而目前看來廣告合作是微電影的主要收入來源。在沒有探索出新的盈利模式前提下，未來還會有更多的微電影植入廣告，雖然廣告的植入會影響到用戶的收看體驗，為了追求盈利和過度的植入廣告也會引起用戶的反感，但是為了生存，很多制作人不得已這樣做。”丁道師說道。
在王利陽看來，也許再過不久，微電影廣告就會被營銷機構和廣告主用爛了，國內就是這樣，那種方式好就會不停的用，直到用到沒有效果為止。披著微電影外衣的廣告片在傷害著微電影在觀眾心目中的形象，視頻網站應該對“微電影廣告”進行限制，來保護真正的微電影市場。
城宇告訴IT商業新聞網記者，微電影對于視頻網站來說，屬于內容；廣告則屬于主要贏利點。平衡的話，關鍵是利用技術手段，在對的時間，推出對的廣告。這樣才能保證精準營銷的可能，而又不至于讓用戶對廣告產生疲勞。
微電影制作良莠不齊 需視頻網站自律和部門監管
隨著微電影如火如荼的發展，一些缺點也逐漸暴露出來，有人指出，微電影內容尺度過大，血腥暴力色情畫面充斥其中。
城宇表示，目前來看，各大網站都加大投入，有野蠻生長的嫌疑，任何事物如果“求速而不求質”，勢必會產生物極必反的效果，電影和互聯網信息等部門加強監管是一定的。
丁道師指出，微電影由于制作水平參差不齊，不到正規的影院上映，也不需要發行渠道，也不需要送達相關部門收審。從而造成了監管的缺失，以至于不少微電影為了吸引眼球，往往宣揚一些不利于青少年健康成長的畫面，傳遞一種負面的價值觀。以《紅領巾》這部當前熱門的微電影為例，為了迎合觀眾的“審丑觀”，電影制作者扭曲了當前的中國教育。
但是，目前看來微電影數量龐大，有靠國家有關部門監管的話，不太可能，必須由各大視頻網站主動承擔起審核和監管責任，當然，各大視頻網站（尤其是國內領先的那幾家）為了給微電影“營造”一個快速的發展空間，往往睜一只眼閉一只眼，縱容甚至推薦一些惡俗的微電影，總之一句話，都是利益作祟。
“視頻網站應該本著對網民負責的態度嚴格對待微電影，其實相關部門也有審核，主要是視頻網站應該加強自律，那些充斥暴力血腥色情內容的微電影也注定不會長久。”李浩指出。
2012-06-11
2011-2012年度百視通新媒體業務發展情況匯總
來源：流媒體網
一、2011年度百視通主營業務及經營狀況介紹
公司主營業務：
2011年度，百視通主營業務為新媒體“三屏融合”業務，即通過統一的媒體資源平臺、媒體管理平臺，通過各類 IP 化網絡，向電視終端（屏）、電腦終端（屏）、手機及移動終端（屏）提供統一技術服務、 內容服務及相關的市場營銷服務。
2011年度，百視通公司實現營業收入 135,546.52 萬元人民幣，實現營業利潤 39,969.35 萬元人民幣，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤 35,510.08 萬元人民幣。
（1）IPTV
百視通技術是我國最早開展 IPTV 技術服務、內容運營的新媒體企業。IPTV 的商業模式為“基礎服務+增值業務”模式（簡稱 “A+X”模式）。2011年度，百視通技術服務用戶超過 1000 萬戶。
百視通技術堅持“自主創新”與“引進集成”的“兩手抓”戰略， 將 IPTV 的技術與產品升級到 3.0 時代，具體體現為如下幾個方面：
①IPTV 高清技術實現商用部署，自主研發的全高清 IPTV 增值產品于 2011 年投入在線商用。
②“關聯電視”專利產品實現規模化商用，開創了“社區電視” 新模式。百視通技術擁有多項關聯電視（電視垂直產品）專利技術。百視通 2011 年共開發上線服務了新聞、電影、電視劇、財經、紀實、 生活時尚、少兒等超過 10 個關聯電視產品。
③探索出 IPTV“看吧”產品“模塊化”銷售模式。百視通技術 2011 年開發上線的 IPTV 垂直產品“看吧”突破了基本點播功能下的節目縱向羅列方式，通過核心技術支持，將同一類別下的直播、回看、點播節目聚合在一個入口下，以圖文并茂的展現形式，用互聯網模式呈現電視內容，實現視聽與非視聽內容的交互，用戶體驗在傳統的點播功能之上得到提升。通過互聯網技術應用開發，可實現IPTV“看吧” 產品向電視機終端、電腦終端等三屏推送，可以“模塊化”銷售。
④IPTV 核心技術繼續保持國際一流水準。2011年2月，百視通技術入圍“2011 年全球 IPTV 產業大獎”。2011 年，百視通與清華大學等單位聯合申請的研究項目《大型網絡應用及服務平臺研制與示范》入圍國家“核心電子器件、高端通用芯片及基礎軟件產品”（簡稱“核高基”）項目，當年已通過國家財政部、發改委、工信部三部委的審批正式立項。截止 2011 年底，百視通已經立項、申請、獲批的專利技術、軟件著作權、關鍵技術軟件超過 200 項。
⑤IPTV 的活躍度、綜合黏性創歷史最高水平。從用戶管理系統及與第三方合作的收視數據調查數據得知，百視通 IPTV 的用戶在 2011 年平均周開機率超過 90%，單一產品的平均周重復使用度達到 58%，IPTV 用戶粘性均創下 5 年來的最高紀錄。
（2）手機電視業務
百視通技術在國內最早與中國移動、中國電信和中國聯通三大電信運營商合作開辦手機電視業務。百視通在手機電視的節目內容制與集成、適應于手機電視的版權引進、針對移動用戶群的市場運營等方面具體情況為：
①保持手機電視特色產品的領先優勢。百視通手機電視的影視、NBA、財經、時尚等產品包富有特色，產品的點擊率位于行業前列。
②提高手機電視增值業務盈利能力。百視通手機電視平臺的增值 業務主要包括：為移動用戶提供短信、彩信、鈴音等服務；為上海東方電視購物有限公司提供商品和物流配送通知短信通道服務；為上海 廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司下屬的各個電視頻道、廣播 頻率的節目播出提供短信互動服務等。
③開發出對接各類主流手機及移動終端的客戶端。百視通在 2011 年已經開發出與國際、國內主流的手機與移動終端（Pad 等）對 接的客戶端。2011 年，百視通技術與中國銀行合作，為中國銀行定 制開發了“中銀金匯掌中寶”軟件客戶端，探索移動互聯網應用新模
式。
④全面拓展手機增值服務銷售渠道。根據手機終端業務特征，公司推進手機電視“海量”覆蓋戰略。2011 年，百視通技術與中興九 歌等成立合資公司，百視通技術為第一大股東，合資公司運營移動互 聯網業務，為中興公司的移動終端提供視聽內容服務，覆蓋中興公司 上億部手機終端。
（3）互聯網電視業務
百視通技術于 2011 年擴大了互聯網電視事業部團隊規模，展開 互聯網電視業務相關的平臺建設、技術集成、技術研發、產品管理與應用開發、內容運營、業務擴展及市場推廣。經過兩年的探索，百視 通互聯網電視在2011年度，已經擁有了成熟的技術、穩定的平臺、持 續的產品服務、逐步形成了模式，具體為：
①互聯網電視平臺成熟、穩定，具備商用條件。2011 年，百視通技術進一步強化了端到端的互聯網電視集成運營體系，聚焦于視聽節目點播、增值服務經營及各類互動電視產品的創新和開發。隨著用戶規模的不斷擴大，百視通技術運用 P2P 與 CDN 相結合的網絡承載技 術，啟動了自建 CDN 的項目。
百視通于 2011 年攜手康佳、三星等電視機合作伙伴發布了在線高清、 3D 點播產品；在業界首家實現了互聯網電視集成運營平臺與中國銀 聯支付平臺的對接，與康佳等合作伙伴共同打造了安全、便捷的互聯 網電視支付服務，為互聯網電視產業建立創新、健康的商業模式，擴 展各類在線增值業務打下了堅實基礎。
②全面開展產業鏈上下游合作。截止 2011 年年底，百視通技術 與創維、海信、康佳、海爾、清華同方、廈華等電視機廠商實現了合作，與三星、夏普等開展了聯合技術研發。截止 2011 年年底，對接百視通技術的互聯網電視集成運營平臺的各類電視機超過 500 萬臺， 在線活躍用戶超過 200 萬戶，用戶活躍度超過 80%，領先于行業。
③逐步構建了互聯網電視健康的商業模式。公司的互聯網電視的優勢依托于公司 IPTV 等三屏業務的技術、版權、產品、渠道等各個方面。隨著互聯網電視用戶規模的積累和擴大，相關技術和運營體系的完善，百視通互聯網電視業務逐步形成了互聯網電視商業模式。百視通互聯網電視形成了統一播控、內容平臺基礎上，對接各類 IP 網 絡，實現高質量“視聽產品+增值產品”的產品體系，逐步實現“類IPTV”商業模式。
④啟動具有支付結算功能的跨平臺、跨網絡、跨終端“云電視” 平臺部署。百視通技術的“云電視”平臺，依托 IPTV、手機電視、互聯網電視平臺，兼容對接各類終端。“云電視”平臺可以充分發揮公眾互聯網的優勢提供綜合的新電視、新媒體服務，可以支撐公司多種在線產品運營與銷售模式。
⑤掌握互聯網電視機頂盒（OTT）技術，引領互聯網電視機頂盒產業鏈健康有序發展。與中國聯想集團成立了合資公司，開發互聯網電視機頂盒終端、中間件、視頻加密、電視增值業務應用、電視商城等產品和服務。百視通現已經掌握了互聯網電視機頂盒的技術，具備了機頂盒量產的條件。與上十家互聯網電視芯片廠商、機頂盒廠商開展了合 作，可實現上十款互聯網電視機頂盒的對接，同時通過行業政策的引 導，促進我國 OTT 產業鏈的健康發展與完善，實現共同參與、商業合 作、共創模式、共同盈利。
（4）網絡視頻業務
①改造、重組網絡視頻團隊，提升公司網絡視頻運營能力。2011年度，百視通改造了公司負責網絡視頻的組織架構，調整了管理團隊，實施了資源重組，網絡視頻業務取得顯著提升。
②SMGBB 成為國內流量最大的網絡電視臺之一，看看新聞網視頻 新聞產量居同行業首位。“看看新聞網”充分發揮上海廣播電視臺廣 播、電視新聞資源的優勢，為用戶 24 小時不間斷地提供國際、國內 新聞視頻節目、圖文信息。看看新聞網生產的視頻新聞可對接 IPTV、互聯網電視、手機電視、網絡電視臺，實現跨平臺播出與運營。
（5）主要無形資產情況
1）建成國內最大的網絡視聽版權庫
百視通成立以來以巨資投入，開展優質版權的合法化運營，打造以電視屏為重點，覆蓋電腦、移動終端的“海量”、“精品”、“特色”、“有增值潛力”的節目資源庫。經過多年的運營，在版權積累、內容質量、差異化定位、采購渠道等方面均有保持絕對領先優勢，主 要體現在如下幾個方面：
① 有國內第一的網絡視聽版權庫
公司已擁有超過 35 萬小時以上的優質版權內容儲備，涵蓋電影、 電視劇、動漫少兒、教育、體育、紀實、娛樂生活、音樂等節目類型，擁有的可使用版權總量國內第一。
②電視終端網絡視聽版權積累已經形成先發優勢。擁有基于電視屏的網絡視聽版權覆蓋了國內網絡視聽領域可使用的 70%的熱播劇及國內外強檔院線電影。同時具備一批獨家影視劇、專題節目版權。公司的電視終端網絡視聽版權投資早、版權庫建設早，已經形成了先發優勢。
③體育、少兒、財經等優質專項版權總量均居行業第一。百視通充分發揮控股股東 SMG 在版權經營方面的優勢，目前在體育賽事、動畫財經等版權、數量和質量位居行業最前列。
④穩定、持續的在線版權經營商業模式。公司一直堅守 B2B2C、B2C 兩類核心在線經營商業模式，以后實現最高的用戶體驗為指引，實施動態、穩定、可持續發展的在線版權經營模式。充分挖掘版塊庫 核心價值，打造規模用戶基礎上的“Micro Billing 模式”。基于公 司的核心技術、規模用戶、跨平臺架構、支付平臺等綜合能力，公司的版權經營在實現“大熱點”銷售后，發掘出二次、多次銷售的“Micro Billing 模式”（長尾模式）。
⑤積極建設全國領先的高清版權庫。百視通是全國最早部署高清版權戰略的企業，在2011年內引進的院線電影、衛視熱播劇、品牌紀實節目、熱點體育賽事等版權內容已經實現全高清。
⑥覆蓋全球的版權合作渠道，合作模式多元化。百視通已與超過300 家海內外的版權方和代理公司建立版權交易、版權合作的關系，
二、2012年百視通業務發展情況
（1）2012 年新媒體行業局勢概述
從行業面來看，截至目前，全球互聯網用戶的數量超過 22 億，其中中國的互聯網用戶超過 5 億，網絡新媒體用戶規模呈現逐年增長趨勢。網絡新媒體產業為國內、國際互聯網用戶提供的服務的市場潛力巨大。
從政策面來看，新媒體及文化產業受到政策的鼓勵與支持。2011 年 10 月，十七屆六中全會審議通過了《中共中央關于深化文化體制改革、推動社會主義文化大發展大繁榮若干問題的決定》，提出加快發展文化產業、推動文化產業成為國民經濟支柱性產業。2011 年 12 月 30 日，國務院公布了我國三網融合第二批 42 個試點城市（或地區）名單，我國 IPTV 具有了普遍服務的基礎。2012 年 2 月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》。我國文化產業發展的戰略地位已經被上升至前所 未有的新高度。同時，國家積極鼓勵有實力的企業“走出去”，拓展全球市場。
（2）百視通2012 年業務實施計劃：
①穩固 IPTV 技術與內容服務優勢
在 2012 年要向國際、國內的電信運營商、廣播電視媒體、增值服務商拓展 IPTV 技術、產品與服務，提供 IPTV 整體技術解決方案、咨詢服務、軟件服務、輸 出專利、提供系統模塊、提供集成系統，全面提升 IPTV 技術服務的市場份額，繼續保持 IPTV 技術全球領先地位，實現技術服務收益；向國內外提供 IPTV 整體產品、高清產品、模塊產品、增值產品和服務，實現多元化收益。
同時，公司要繼續拓展 IPTV 技術服務、內容產品銷售的渠道，具體為：
第一，做好與中國網絡電視臺（CNTV）合資合作，為 IPTV 中央集成播控總平臺提供好技術服務，為用戶提供內容服務，獲得多項服務收益。
（百視通公司實際控制人上海廣播電視臺于 2012 年 2 月 1 日與中央電視臺下屬中國網絡電視臺（簡稱“CNTV”）簽署了 IPTV 集成播控平臺合并協議。雙方成立合資公司，運營 IPTV 中央集成播控平臺的可經營性業務。同時以共贏合作的方式，為百視通獲得范圍更大的技術服務、市場銷售的市場機會。（以百視通的全資子公司百視通網絡電視技術發展有限責任公司出資，與CNTV 共同發起設立合資公司。合資公司注冊資本為人民幣 5,000 萬元，分兩年注資，首期注資 2,000 萬元；股權比例及出資方式：央視國際以現金出資人民幣 2,750 萬元，占合資公司注冊資本總額的 55%；百視通技術以現金出資人民幣 2,250 萬元，占合資公司注冊資本總額的 45%。）。
第二，我國三網融合業務 IPTV 市場范圍已經擴大到合計 54 個城市及地區，百視通積極推進與各地 IPTV 二級播控平臺的合作，通過為二級平臺提供技術等服務，獲得在二級平臺的服務收益。百視通技術將以市場化的合作方式，實現與各地廣電的合作，為 IPTV 二級平臺的建設提供技術解決方案、產品服務，開拓新的 IPTV 收入渠道。通過做大 IPTV 用戶規模，通過內容填充、價值填充做大 IPTV“蛋糕”，整體提升 IPTV 業務 ARPU 值，共同參與業務分成。
②實現互聯網電視成熟模式與規模創收
2012 年將加大建設互聯網電視集成播控平臺、內容服務平臺的建設，加大 CDN 網絡的建設，引入 P2P 新興技術率先布局，加大相關內容及應用的引進力度，穩健投入各項和互聯網電視平臺相關的技術，穩健投資互聯網電視機頂盒，布局互聯網電視服務產業的各個環節。在 2011 年探索基礎之上，在 2012 年要提升并做實互聯網電視商業模式，進一步提供公司在互聯網電視產業的市場份額，積極擴寬終端廠商的合作渠道，協同產業鏈合作伙伴有效推進基礎業務收入及付費點播、應用商城、廣告經營等增值業務收入，固化“A+X”商業模式。在接下來的 1～3 年時間里，借助互聯網電視等電視屏業務，實現百視通產業結構升級、多業務經營，實先新媒體全業務布局。
③實現多種增值業務收入增長
于 2012 年擬依托 IPTV、互聯網電視、網絡視頻、移動互聯網用戶，發揮跨平臺優勢，建設電視支付結算系統，發展有模式、有門檻的視聽新媒體增值業務。基于百視通云計算平臺，基于電視機等多種視聽終端的增值業務價值逐步提升，客戶需求越來越大。百視通 2012 年建立了增值業務事業部、廣告部，以專業團隊經營廣告、增值業務，確保增值業務KPI 的具體落實。
④國際化業務實現創收
百視通在 2012 年擬以東南亞、南亞等市場為突破口，向國際市場提供新媒體技術服務，下一步提供內容運營解決方案與本地服務，開辟國際化運營的新模式，建立本地化運營駐地與分支結構，為公司開辟新的營收渠道，增加國際化營業收入。
⑤手機電視向移動互聯網升級轉型。
在整固手機電視視聽業務的同時，在 2012 年實施手機電視業務技術平臺系統的整體升級，向移動互聯網產業領域延伸，構建起包括移動視頻、多項增值業務的移動互聯網新產品、新應用、新服務，實現手機終端業務的業務整體升級、轉型。
⑥資本運作激發活力，提高網絡視頻創收能力。
在 2012 年通過資本運作、資源整合等符合互聯網業務規律的手段，實質性提升在互聯網視頻領域的技術、產品、團隊的綜合實力。2012 年要在互聯網視頻領域創造出新聞、影視、體育等專項互動新產品。通過內外資源整合，要顯著提高網絡視頻的流量，提升網絡視頻的廣告價值、增值業務運營價值。百視通通過受讓股份、增資擴股介入風行網，公司與風行公司的業務和技術將實現協同發展。同時，上海廣播電視臺、東方傳媒積極支持百視通網絡視頻發展，制定了電視臺與互聯網結合的“臺網聯動”戰略舉措，打造“臺網聯動”的新媒體業務新模式，讓“新媒體更新”，推進新媒體更大更強。百視通將利用這一契機，利用公司新媒體全平臺優勢，實現內部互補，同時在團隊、技術等領域實現傳統媒體與新媒體的“戰略互補”，實現網絡視頻的創收，并為長遠布局打下基礎，最終從“全業務運營”戰略角度提高新媒體領域的競爭實力，減少新媒體運營風險。
（4）確立并實施公司三大支撐體系
第一大支撐：建成百視通“云電視”平臺，形成國內最強的視頻 云系統。
百視通已啟動利用云計算先進技術，加大技術設備與軟件投入 力度，提高技術的自主研發能力，實現 IPTV、互聯網電視、移動互 聯網、網絡視頻等視聽新媒體的媒體資源庫的整合、平臺的整合，年 內初步建立百視通“云電視”平臺，實現版權的集約化經營、平臺的“一云多屏”服務，匹配百視通的多元化戰略布局，通過建成完整的平臺系統躋身國際一流的新媒體企業。
第二大支撐：持續投入優質版權，保持國內領先的版權庫優勢，同時以視頻為核心，建成百視通“應用商城”（BesTV Store）。
百視通一方面繼續投入多屏幕網絡視聽版權，提高優質版權市場占有率，保 持版權庫優勢；在 2012 年要加大版權經營的力度，優化提 升版權經營的績效；同時，通過自主研發的廣告推送系統、增值 業務服務平臺，實現增值業務的全國化經營，建成百視通“應用商城”，充分發揮電視平臺與互聯網平臺整合優勢，實現多元創收新模式。
第三大支撐：創新體制，保持互聯網文化機制，全面提升市場化 運作能力、競爭能力、服務能力、生產能力，打造國內規模最大的三 網融合市場主體，形成比肩國際優秀互聯網企業團隊。
一、2011年度百視通主營業務及經營狀況介紹
公司主營業務：
2011年度，百視通主營業務為新媒體“三屏融合”業務，即通過統一的媒體資源平臺、媒體管理平臺，通過各類 IP 化網絡，向電視終端（屏）、電腦終端（屏）、手機及移動終端（屏）提供統一技術服務、 內容服務及相關的市場營銷服務。
2011年度，百視通公司實現營業收入 135,546.52 萬元人民幣，實現營業利潤 39,969.35 萬元人民幣，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤 35,510.08 萬元人民幣。
（1）IPTV
百視通技術是我國最早開展 IPTV 技術服務、內容運營的新媒體企業。IPTV 的商業模式為“基礎服務+增值業務”模式（簡稱 “A+X”模式）。2011年度，百視通技術服務用戶超過 1000 萬戶。
百視通技術堅持“自主創新”與“引進集成”的“兩手抓”戰略， 將 IPTV 的技術與產品升級到 3.0 時代，具體體現為如下幾個方面：
①IPTV 高清技術實現商用部署，自主研發的全高清 IPTV 增值產品于 2011 年投入在線商用。
②“關聯電視”專利產品實現規模化商用，開創了“社區電視” 新模式。百視通技術擁有多項關聯電視（電視垂直產品）專利技術。百視通 2011 年共開發上線服務了新聞、電影、電視劇、財經、紀實、 生活時尚、少兒等超過 10 個關聯電視產品。
③探索出 IPTV“看吧”產品“模塊化”銷售模式。百視通技術 2011 年開發上線的 IPTV 垂直產品“看吧”突破了基本點播功能下的節目縱向羅列方式，通過核心技術支持，將同一類別下的直播、回看、點播節目聚合在一個入口下，以圖文并茂的展現形式，用互聯網模式呈現電視內容，實現視聽與非視聽內容的交互，用戶體驗在傳統的點播功能之上得到提升。通過互聯網技術應用開發，可實現IPTV“看吧” 產品向電視機終端、電腦終端等三屏推送，可以“模塊化”銷售。
④IPTV 核心技術繼續保持國際一流水準。2011年2月，百視通技術入圍“2011 年全球 IPTV 產業大獎”。2011 年，百視通與清華大學等單位聯合申請的研究項目《大型網絡應用及服務平臺研制與示范》入圍國家“核心電子器件、高端通用芯片及基礎軟件產品”（簡稱“核高基”）項目，當年已通過國家財政部、發改委、工信部三部委的審批正式立項。截止 2011 年底，百視通已經立項、申請、獲批的專利技術、軟件著作權、關鍵技術軟件超過 200 項。
⑤IPTV 的活躍度、綜合黏性創歷史最高水平。從用戶管理系統及與第三方合作的收視數據調查數據得知，百視通 IPTV 的用戶在 2011 年平均周開機率超過 90%，單一產品的平均周重復使用度達到 58%，IPTV 用戶粘性均創下 5 年來的最高紀錄。
（2）手機電視業務
百視通技術在國內最早與中國移動、中國電信和中國聯通三大電信運營商合作開辦手機電視業務。百視通在手機電視的節目內容制與集成、適應于手機電視的版權引進、針對移動用戶群的市場運營等方面具體情況為：
①保持手機電視特色產品的領先優勢。百視通手機電視的影視、NBA、財經、時尚等產品包富有特色，產品的點擊率位于行業前列。
②提高手機電視增值業務盈利能力。百視通手機電視平臺的增值 業務主要包括：為移動用戶提供短信、彩信、鈴音等服務；為上海東方電視購物有限公司提供商品和物流配送通知短信通道服務；為上海 廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司下屬的各個電視頻道、廣播 頻率的節目播出提供短信互動服務等。
③開發出對接各類主流手機及移動終端的客戶端。百視通在 2011 年已經開發出與國際、國內主流的手機與移動終端（Pad 等）對 接的客戶端。2011 年，百視通技術與中國銀行合作，為中國銀行定 制開發了“中銀金匯掌中寶”軟件客戶端，探索移動互聯網應用新模
式。
④全面拓展手機增值服務銷售渠道。根據手機終端業務特征，公司推進手機電視“海量”覆蓋戰略。2011 年，百視通技術與中興九 歌等成立合資公司，百視通技術為第一大股東，合資公司運營移動互 聯網業務，為中興公司的移動終端提供視聽內容服務，覆蓋中興公司 上億部手機終端。
（3）互聯網電視業務
百視通技術于 2011 年擴大了互聯網電視事業部團隊規模，展開 互聯網電視業務相關的平臺建設、技術集成、技術研發、產品管理與應用開發、內容運營、業務擴展及市場推廣。經過兩年的探索，百視 通互聯網電視在2011年度，已經擁有了成熟的技術、穩定的平臺、持 續的產品服務、逐步形成了模式，具體為：
①互聯網電視平臺成熟、穩定，具備商用條件。2011 年，百視通技術進一步強化了端到端的互聯網電視集成運營體系，聚焦于視聽節目點播、增值服務經營及各類互動電視產品的創新和開發。隨著用戶規模的不斷擴大，百視通技術運用 P2P 與 CDN 相結合的網絡承載技 術，啟動了自建 CDN 的項目。
百視通于 2011 年攜手康佳、三星等電視機合作伙伴發布了在線高清、 3D 點播產品；在業界首家實現了互聯網電視集成運營平臺與中國銀 聯支付平臺的對接，與康佳等合作伙伴共同打造了安全、便捷的互聯 網電視支付服務，為互聯網電視產業建立創新、健康的商業模式，擴 展各類在線增值業務打下了堅實基礎。
②全面開展產業鏈上下游合作。截止 2011 年年底，百視通技術 與創維、海信、康佳、海爾、清華同方、廈華等電視機廠商實現了合作，與三星、夏普等開展了聯合技術研發。截止 2011 年年底，對接百視通技術的互聯網電視集成運營平臺的各類電視機超過 500 萬臺， 在線活躍用戶超過 200 萬戶，用戶活躍度超過 80%，領先于行業。
③逐步構建了互聯網電視健康的商業模式。公司的互聯網電視的優勢依托于公司 IPTV 等三屏業務的技術、版權、產品、渠道等各個方面。隨著互聯網電視用戶規模的積累和擴大，相關技術和運營體系的完善，百視通互聯網電視業務逐步形成了互聯網電視商業模式。百視通互聯網電視形成了統一播控、內容平臺基礎上，對接各類 IP 網 絡，實現高質量“視聽產品+增值產品”的產品體系，逐步實現“類IPTV”商業模式。
④啟動具有支付結算功能的跨平臺、跨網絡、跨終端“云電視” 平臺部署。百視通技術的“云電視”平臺，依托 IPTV、手機電視、互聯網電視平臺，兼容對接各類終端。“云電視”平臺可以充分發揮公眾互聯網的優勢提供綜合的新電視、新媒體服務，可以支撐公司多種在線產品運營與銷售模式。
⑤掌握互聯網電視機頂盒（OTT）技術，引領互聯網電視機頂盒產業鏈健康有序發展。與中國聯想集團成立了合資公司，開發互聯網電視機頂盒終端、中間件、視頻加密、電視增值業務應用、電視商城等產品和服務。百視通現已經掌握了互聯網電視機頂盒的技術，具備了機頂盒量產的條件。與上十家互聯網電視芯片廠商、機頂盒廠商開展了合 作，可實現上十款互聯網電視機頂盒的對接，同時通過行業政策的引 導，促進我國 OTT 產業鏈的健康發展與完善，實現共同參與、商業合 作、共創模式、共同盈利。
（4）網絡視頻業務
①改造、重組網絡視頻團隊，提升公司網絡視頻運營能力。2011年度，百視通改造了公司負責網絡視頻的組織架構，調整了管理團隊，實施了資源重組，網絡視頻業務取得顯著提升。
②SMGBB 成為國內流量最大的網絡電視臺之一，看看新聞網視頻 新聞產量居同行業首位。“看看新聞網”充分發揮上海廣播電視臺廣 播、電視新聞資源的優勢，為用戶 24 小時不間斷地提供國際、國內 新聞視頻節目、圖文信息。看看新聞網生產的視頻新聞可對接 IPTV、互聯網電視、手機電視、網絡電視臺，實現跨平臺播出與運營。
（5）主要無形資產情況
1）建成國內最大的網絡視聽版權庫
百視通成立以來以巨資投入，開展優質版權的合法化運營，打造以電視屏為重點，覆蓋電腦、移動終端的“海量”、“精品”、“特色”、“有增值潛力”的節目資源庫。經過多年的運營，在版權積累、內容質量、差異化定位、采購渠道等方面均有保持絕對領先優勢，主 要體現在如下幾個方面：
① 有國內第一的網絡視聽版權庫
公司已擁有超過 35 萬小時以上的優質版權內容儲備，涵蓋電影、 電視劇、動漫少兒、教育、體育、紀實、娛樂生活、音樂等節目類型，擁有的可使用版權總量國內第一。
②電視終端網絡視聽版權積累已經形成先發優勢。擁有基于電視屏的網絡視聽版權覆蓋了國內網絡視聽領域可使用的 70%的熱播劇及國內外強檔院線電影。同時具備一批獨家影視劇、專題節目版權。公司的電視終端網絡視聽版權投資早、版權庫建設早，已經形成了先發優勢。
③體育、少兒、財經等優質專項版權總量均居行業第一。百視通充分發揮控股股東 SMG 在版權經營方面的優勢，目前在體育賽事、動畫財經等版權、數量和質量位居行業最前列。
④穩定、持續的在線版權經營商業模式。公司一直堅守 B2B2C、B2C 兩類核心在線經營商業模式，以后實現最高的用戶體驗為指引，實施動態、穩定、可持續發展的在線版權經營模式。充分挖掘版塊庫 核心價值，打造規模用戶基礎上的“Micro Billing 模式”。基于公 司的核心技術、規模用戶、跨平臺架構、支付平臺等綜合能力，公司的版權經營在實現“大熱點”銷售后，發掘出二次、多次銷售的“Micro Billing 模式”（長尾模式）。
⑤積極建設全國領先的高清版權庫。百視通是全國最早部署高清版權戰略的企業，在2011年內引進的院線電影、衛視熱播劇、品牌紀實節目、熱點體育賽事等版權內容已經實現全高清。
⑥覆蓋全球的版權合作渠道，合作模式多元化。百視通已與超過300 家海內外的版權方和代理公司建立版權交易、版權合作的關系，
二、2012年百視通業務發展情況
（1）2012 年新媒體行業局勢概述
從行業面來看，截至目前，全球互聯網用戶的數量超過 22 億，其中中國的互聯網用戶超過 5 億，網絡新媒體用戶規模呈現逐年增長趨勢。網絡新媒體產業為國內、國際互聯網用戶提供的服務的市場潛力巨大。
從政策面來看，新媒體及文化產業受到政策的鼓勵與支持。2011 年 10 月，十七屆六中全會審議通過了《中共中央關于深化文化體制改革、推動社會主義文化大發展大繁榮若干問題的決定》，提出加快發展文化產業、推動文化產業成為國民經濟支柱性產業。2011 年 12 月 30 日，國務院公布了我國三網融合第二批 42 個試點城市（或地區）名單，我國 IPTV 具有了普遍服務的基礎。2012 年 2 月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》。我國文化產業發展的戰略地位已經被上升至前所 未有的新高度。同時，國家積極鼓勵有實力的企業“走出去”，拓展全球市場。
（2）百視通2012 年業務實施計劃：
①穩固 IPTV 技術與內容服務優勢
在 2012 年要向國際、國內的電信運營商、廣播電視媒體、增值服務商拓展 IPTV 技術、產品與服務，提供 IPTV 整體技術解決方案、咨詢服務、軟件服務、輸 出專利、提供系統模塊、提供集成系統，全面提升 IPTV 技術服務的市場份額，繼續保持 IPTV 技術全球領先地位，實現技術服務收益；向國內外提供 IPTV 整體產品、高清產品、模塊產品、增值產品和服務，實現多元化收益。
同時，公司要繼續拓展 IPTV 技術服務、內容產品銷售的渠道，具體為：
第一，做好與中國網絡電視臺（CNTV）合資合作，為 IPTV 中央集成播控總平臺提供好技術服務，為用戶提供內容服務，獲得多項服務收益。
（百視通公司實際控制人上海廣播電視臺于 2012 年 2 月 1 日與中央電視臺下屬中國網絡電視臺（簡稱“CNTV”）簽署了 IPTV 集成播控平臺合并協議。雙方成立合資公司，運營 IPTV 中央集成播控平臺的可經營性業務。同時以共贏合作的方式，為百視通獲得范圍更大的技術服務、市場銷售的市場機會。（以百視通的全資子公司百視通網絡電視技術發展有限責任公司出資，與CNTV 共同發起設立合資公司。合資公司注冊資本為人民幣 5,000 萬元，分兩年注資，首期注資 2,000 萬元；股權比例及出資方式：央視國際以現金出資人民幣 2,750 萬元，占合資公司注冊資本總額的 55%；百視通技術以現金出資人民幣 2,250 萬元，占合資公司注冊資本總額的 45%。）。
第二，我國三網融合業務 IPTV 市場范圍已經擴大到合計 54 個城市及地區，百視通積極推進與各地 IPTV 二級播控平臺的合作，通過為二級平臺提供技術等服務，獲得在二級平臺的服務收益。百視通技術將以市場化的合作方式，實現與各地廣電的合作，為 IPTV 二級平臺的建設提供技術解決方案、產品服務，開拓新的 IPTV 收入渠道。通過做大 IPTV 用戶規模，通過內容填充、價值填充做大 IPTV“蛋糕”，整體提升 IPTV 業務 ARPU 值，共同參與業務分成。
②實現互聯網電視成熟模式與規模創收
2012 年將加大建設互聯網電視集成播控平臺、內容服務平臺的建設，加大 CDN 網絡的建設，引入 P2P 新興技術率先布局，加大相關內容及應用的引進力度，穩健投入各項和互聯網電視平臺相關的技術，穩健投資互聯網電視機頂盒，布局互聯網電視服務產業的各個環節。在 2011 年探索基礎之上，在 2012 年要提升并做實互聯網電視商業模式，進一步提供公司在互聯網電視產業的市場份額，積極擴寬終端廠商的合作渠道，協同產業鏈合作伙伴有效推進基礎業務收入及付費點播、應用商城、廣告經營等增值業務收入，固化“A+X”商業模式。在接下來的 1～3 年時間里，借助互聯網電視等電視屏業務，實現百視通產業結構升級、多業務經營，實先新媒體全業務布局。
③實現多種增值業務收入增長
于 2012 年擬依托 IPTV、互聯網電視、網絡視頻、移動互聯網用戶，發揮跨平臺優勢，建設電視支付結算系統，發展有模式、有門檻的視聽新媒體增值業務。基于百視通云計算平臺，基于電視機等多種視聽終端的增值業務價值逐步提升，客戶需求越來越大。百視通 2012 年建立了增值業務事業部、廣告部，以專業團隊經營廣告、增值業務，確保增值業務KPI 的具體落實。
④國際化業務實現創收
百視通在 2012 年擬以東南亞、南亞等市場為突破口，向國際市場提供新媒體技術服務，下一步提供內容運營解決方案與本地服務，開辟國際化運營的新模式，建立本地化運營駐地與分支結構，為公司開辟新的營收渠道，增加國際化營業收入。
⑤手機電視向移動互聯網升級轉型。
在整固手機電視視聽業務的同時，在 2012 年實施手機電視業務技術平臺系統的整體升級，向移動互聯網產業領域延伸，構建起包括移動視頻、多項增值業務的移動互聯網新產品、新應用、新服務，實現手機終端業務的業務整體升級、轉型。
⑥資本運作激發活力，提高網絡視頻創收能力。
在 2012 年通過資本運作、資源整合等符合互聯網業務規律的手段，實質性提升在互聯網視頻領域的技術、產品、團隊的綜合實力。2012 年要在互聯網視頻領域創造出新聞、影視、體育等專項互動新產品。通過內外資源整合，要顯著提高網絡視頻的流量，提升網絡視頻的廣告價值、增值業務運營價值。百視通通過受讓股份、增資擴股介入風行網，公司與風行公司的業務和技術將實現協同發展。同時，上海廣播電視臺、東方傳媒積極支持百視通網絡視頻發展，制定了電視臺與互聯網結合的“臺網聯動”戰略舉措，打造“臺網聯動”的新媒體業務新模式，讓“新媒體更新”，推進新媒體更大更強。百視通將利用這一契機，利用公司新媒體全平臺優勢，實現內部互補，同時在團隊、技術等領域實現傳統媒體與新媒體的“戰略互補”，實現網絡視頻的創收，并為長遠布局打下基礎，最終從“全業務運營”戰略角度提高新媒體領域的競爭實力，減少新媒體運營風險。
（4）確立并實施公司三大支撐體系
第一大支撐：建成百視通“云電視”平臺，形成國內最強的視頻 云系統。
百視通已啟動利用云計算先進技術，加大技術設備與軟件投入 力度，提高技術的自主研發能力，實現 IPTV、互聯網電視、移動互 聯網、網絡視頻等視聽新媒體的媒體資源庫的整合、平臺的整合，年 內初步建立百視通“云電視”平臺，實現版權的集約化經營、平臺的“一云多屏”服務，匹配百視通的多元化戰略布局，通過建成完整的平臺系統躋身國際一流的新媒體企業。
第二大支撐：持續投入優質版權，保持國內領先的版權庫優勢，同時以視頻為核心，建成百視通“應用商城”（BesTV Store）。
百視通一方面繼續投入多屏幕網絡視聽版權，提高優質版權市場占有率，保 持版權庫優勢；在 2012 年要加大版權經營的力度，優化提 升版權經營的績效；同時，通過自主研發的廣告推送系統、增值 業務服務平臺，實現增值業務的全國化經營，建成百視通“應用商城”，充分發揮電視平臺與互聯網平臺整合優勢，實現多元創收新模式。
第三大支撐：創新體制，保持互聯網文化機制，全面提升市場化 運作能力、競爭能力、服務能力、生產能力，打造國內規模最大的三 網融合市場主體，形成比肩國際優秀互聯網企業團隊。
2012-06-08
中國最好產品經理
周鴻祎的微創新 陳一舟會挑刺兒
來源:《環球企業家》
產品是一種思考、一項工藝，就像我們過去提起9級木匠時帶有的崇敬和向往，這仍然是我們今天對待產品經理的態度。
思考一個問題：產品是不是我們改變世界的工具？汽車和飛機改變了時間和距離，影像和存儲改變了視覺和記憶，互聯網和手機甚至改變了我們的生活方式。
產品是一種思考、一項工藝，就像我們過去提起9級木匠時帶有的崇敬和向往，這仍然是我們今天對待產品經理的態度。世界上不存在藍海，只有當產品做到盡善盡美，這片藍海才會躍然紙上。
當喬布斯推出iPod和iPhone時，MP3播放器和手機市場早已是一片紅海，但我們仍然驚喜地將之稱為“發明”。為什么？這就是將產品做到極致、改變產品體驗的魅力。我們期待在中國誕生出越來越多的像喬布斯一樣的產品經理、產品發明者。
不過遺憾的是，在我們尋找中國這100位優秀產品經理時，在我們觀察每一個產品品類的時候，都不由自主地想到國外的原型，比如改變人與人交往的SNS有Facebook，比如改變閱讀體驗的Flipboard等等。
自然而然會反思，中國創新為什么這么難？我們為何追趕得如此辛苦？或許應該問，我們是否容許產品的失敗？勝者為王敗者寇，這是我們的文化，我們不愿意做少數派，而創新往往來自少數派。我們習慣于高舉高打，然后迅速泯滅。
國外有很多講產品體驗的書，其中一本《別讓我思考》(Don’t let me think)頗為引人關注。從人類的行為模式來分析，人們本性上更關注的是結果、目標，而不是復雜、困惑、不確定、費力思考的過程。如果有一個非常簡單、明確的過程，讓你達到目標，這不是一件很美妙的事情嗎？“不要讓我思考”不是真的不思考，而是我們盡可能地把思考力集中于達成目標的關鍵點，而不是所有點。這個關鍵點可能很微小，就是這個道理。
阿北：讓產品自己說明自己
阿北是楊勃在豆瓣上的網名，豆瓣員工都這么叫他。阿北個性內斂，不茍言笑。本刊記者到達豆瓣辦公室的時候，阿北正在外面溜達，當時是上午10點多，上班時間。回來一見到我們，便立刻切入正題，嚴肅著一張臉等我們提問。
為了活躍氣氛，我跟阿北玩了個游戲，讓他在自己腦門中心畫一個大大的Q字。阿北猶豫了兩秒，說，“你是想看我的Q是正著畫的還是反著畫的，以此來斷定我的潛意識是不是以他人為出發點，對嗎？”我說：“你真沒意思。”他笑了：“因為我是產品經理啊。產品經理最關鍵的能力就是，必須經常站在一個跟自己完全不一樣的人的角度想問題。”
7年前，阿北在豆瓣胡同附近的星巴克編寫豆瓣的最初程序，當時這位產品經理想著是做一款繼搜索之后的偉大互聯網產品，而這個顛覆性產品就是，以“興趣和發現”為邏輯建立人與物與人的聯系。阿北認為，這是塊巨大的市場。“搜索是需要鍵入關鍵詞的，可是如果一個好東西是新出來的，沒有聽說過該產品的用戶又該如何發現它呢？這就必須建立人與物的聯系。”
阿北從來沒有改變過方向和邏輯的定位，但是他也感嘆過程的艱難。建立人與人之間的聯系相對容易，產品架構和形態相對統一，而物品則存在多樣性，這就加劇了建立人與物聯系的復雜程度，需要多樣化的產品形態。7年來，豆瓣一直按照人與物的邏輯做漸變式的進化，從最初的豆瓣音樂、豆瓣圖書、豆瓣電影擴展到社區的泛興趣，再通過移動終端滲透到人們生活的方方面面。
在這一過程中，豆瓣創造了很多亮點。雖然在商業利益上，豆瓣并無一飛沖天、迅速上規模的跡象，一年的營收是否過億元，也都是個謎。阿北只說，“今年有的月份盈利，有的月份虧錢。”但是互聯網圈子里的人提及豆瓣，都會說：“這是一個值得尊敬的中國互聯網企業。”因為豆瓣的模式是全世界獨一無二的。
豆瓣改變了國人發現事物的方式：豆瓣FM改變了人們聽歌的方式，通過強大的數據挖掘能力找到你可能喜歡的歌，然后一一播放給你聽；豆瓣圖書讓人們會去一個根本不提供售書服務的網站上看評論、下單。
豆瓣也是最早從事社會化商務的第三方網站，現在它仍是亞馬遜、當當等電商網站的重要外部流量導入者。興趣圖譜也是源于豆瓣，它甚至早于Facebook推出“Like”即喜歡分享的功能按鈕。豆瓣是國內少見的沒有抄襲或模仿國外互聯網產品的企業，所以阿北可以毫不猶豫地告訴《環球企業家》：“我們沒有直接競爭對手。”這就是豆瓣之于中國及中國互聯網界最大的價值。
技術解決需求
“我們曾經找過豆瓣合作，說我們有渠道，可以幫助他們推廣。”一位互聯網公司人士這樣告訴《環球企業家》，“豆瓣的回答是，每一個使用過我們服務的用戶都是我們的渠道。”它“牛”到不需要任何推廣。
阿北的信條很簡單：好產品是能夠說明自己的。產品只有在同質化的情況下，才需要借助外力去推廣。經過長期的積累，豆瓣目前有注冊用戶6000多萬，月活躍用戶超過8000萬(豆瓣存在大量的非注冊用戶的訪問)，2012年將會超過1億。在以用戶數和流量為判斷標準的排名中，豆瓣在中國是前20強，在全球是前100強。所以當阿北聽到記者問豆瓣為什么做不大時，他很詫異，“豆瓣小嗎？”他反問的理由便是基于這些數字。
豆瓣和用戶之間形成了良好的共生關系。關于豆瓣的清新文藝范兒，阿北笑稱是用戶的功勞，因為內容都是由用戶自己生成的。他自己認為，豆瓣公司本身是一個技術類的公司，不具備文藝范兒。從某種意義上來說，豆瓣用戶的高粘性也是通過技術手段實現的。
豆瓣有一個強大的算法團隊(外界稱之為數據挖掘)，它的作用就是在眾多的數據中挖掘出用戶的需求，并做出正確的推薦。最初的豆瓣猜等數據挖掘工具，也是阿北本人做的。此后，豆瓣加入了第二條線—人與人的關系，用以興趣為核心的人際關系來補充“發現”。現在，豆瓣在通過豆瓣社區中人與人之間的交流，進一步補充算法做不到的事情。“作為產品經理，一定要挖掘出用戶自己都還不知道的需求。這就好像弗洛伊德的心理分析法一樣，我們要知道隱藏在他們表達背后的需求是什么。”
挖掘出需求之后，則是如何用技術滿足這些需求。在豆瓣250人的團隊中，2/3的人是做技術和產品設計的。這是一群有著激情的工程師團隊，他們會在每月一次的“Happy Day”中競賽編程。現在有著超過800萬用戶的豆瓣FM，最初也是個工程師產品。
相對于國內絕大多數的互聯網公司來說，豆瓣給工程師們提供了一個寬松的環境，因為他們幾乎不用背負用戶數的配額。在這7年內，除了第一年因為基數小而用戶數暴增外，豆瓣的用戶數一直是漸進式增長的。阿北對此的解釋是：“我們做的是別人沒有做過的產品，我們需要不斷地去摸索和試錯。用戶數的增長是自然而然的事情。”站在空蕩的、用倉庫改造出來的豆瓣辦公室里面，你幾乎可以聽到工程師們“Happy Day”上的歡樂聲，而此時夏日里，窗外巨大的樹影正罩在他們恬淡、懶散的臉上。
在阿北眼里，通過技術提高用戶需求永遠都是最重要的。這是一個崇尚工程師文化，而不在意眼前規模營收的企業。即使豆瓣一直波動在盈利臨界點上，即使規模營收總比同等規模的公司晚2年的現狀下，阿北也沒有因商機而改變自己的初衷。
“在這7年里，我看到過很多互聯網公司一夜成名，但也見證過它們的衰落，比如此前的游戲公司和團購公司。”楊勃很反對那種認為豆瓣是一個平臺公司的說法，因為那太流行了。“如果只是根據市場現階段的商業機會走，公司很容易迷失自己。得把眼光放長遠點，先做好產品，然后用戶規模足夠大的時候，商機自然會更大。”楊說，“它總會長成一個大的平臺，我又為什么急于現在把它強行做成一個平臺？”
豆瓣的投資方似乎早已經理解了阿北和豆瓣邏輯，也并不急于將其推向公眾。豆瓣至今有三輪融資：第一輪是2006年，聯創策源資本的創始人馮波給了200萬美元；第二輪是2010年初，摯信資本和聯創策源聯合為豆瓣注資近千萬美元；第三輪是2011年9月，摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金投入5000萬美元。
就像參與第三輪投資的貝塔斯曼亞洲基金的合伙人熊偉銘所說：“能夠足夠黏住用戶的，到最后肯定會有商業模式。商業模式其實等用戶產生之后會發生的。從一開始就想怎么賺錢，這些公司一定會是小公司。”
而且，阿北還會強調，“現在只要停止投入，豆瓣即刻就可實現盈利。因為豆瓣是一個極輕的公司，主要成本是固定成本和人員成本，不用花錢買流量和推廣，沒有訂單出去，沒有資金鏈的壓力。”阿北要做的一件事情就是，讓它最初的邏輯—興趣和發現，如何更好地得到延展。
打造泛興趣網絡
在非注冊用戶看來，豆瓣呈現出來的是一個關于圖書、電影和音樂的興趣分享網站。事實上，豆瓣已經發生了巨大變化。如今的豆瓣已經不只是一個網站了，而是一個能夠提供多種服務的公司和品牌。
在起初為了便于交流而建立的豆瓣社區里，用戶自己已經產生了713個城市、6057萬居民和27萬個興趣小組。這也是豆瓣此后的一個發展方向：涵括更多的興趣。但這并不代表豆瓣此后會更強調社交，在豆瓣上，社交是為興趣圖譜服務的。
阿北最近考慮的是，如何讓更多的外部用戶看到豆瓣社區內的欣榮景象，了解用戶在里面分享的各種東西和興趣，比如服裝、化妝品等，而不是將豆瓣僅定位在分享圖書和音樂的網站。為此，豆瓣最近特意將豆瓣猜放在了首頁，用社區內各種好的用戶內容來推廣豆瓣社?區。
同時，豆瓣也在研發內測名“其他豆瓣”的產品，在該款產品里，一道菜、一款手機或者一款軟件都有自己的單獨頁面，用戶可以針對這些單獨頁面進行點評；用戶也可以在“發現東西”文本框里鍵入“手機”、“菜”等詞語，豆瓣就會幫你找到這些“東西”。
阿北這樣界定未來的豆瓣：“我們可能不是最最專業的美食網站，可能也不是最最專業的服裝網站，但我們一定是最大的泛興趣網站。”最早做社會化電商營銷的阿北，自然深諳其中巨大的商業機會，他反問我們，“我們為什么不能加入這個東西的線上購物鏈接呢？”
每一項興趣，都有可能成為豆瓣的下一個盈利點。導入圖書線上購物鏈接、與各圖書網站做收入分成，只是最初的第一步；現在豆瓣的收入有電影票務、品牌互動廣告、電商分成及豆瓣閱讀。豆瓣閱讀是最近才推出的業務，與亞馬遜類似，作者能夠通過豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價，進行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。與盛大文學連載的長篇小說不同的是，豆瓣選擇了讀者能夠在兩三個小時內看完的短篇，類似韓寒編的《獨唱團》里的文章長度。對此，阿北的解釋是：“現在很多商業書，一般精華都在前三章。只要看前三章就能夠猜到后面的內容了。所以我們覺得重點應該是短閱讀。”為了保證質量，豆瓣對作者內容的要求非常嚴格，門檻相對高。
豆瓣就是一個注重質量的地方，所以業界稱它是“慢公司”。但是這并不意味著它會對新事物反應遲鈍，它在向移動互聯網轉型的過程中反而是敏捷的。將圖書、電影、音樂、同城活動拆分出來，形成獨立的頻道之后，就開始順其自然地向移動端轉移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動客戶端產品。這些產品讓豆瓣從辦公環境和家中滲透到人們生活的時時刻刻和方方面面。客觀來說，如果每項服務做到足夠大的用戶規模后，每項興趣服務都有可能單獨上市。
圍繞著“興趣和發現”，阿北想要將豆瓣塑造成一個“泛興趣”網絡，試圖通過產品和技術，改變各種實際生活場景的體驗，就像豆瓣FM可以供人們消磨碎片化時間，豆瓣電影改變購票體驗一樣。阿北就認為各種票和卡之類的產品都會逐步衰落，會有更多新技術的支付產品出來，比如NFC(近距離無線技術通信)。這些都會讓很多事情變得簡單和無限可能。種種改變人類生活體驗的設想，正慢慢變成現實。
陳一舟：強迫自己做好一件事
我不是一個產品經理。讓我去創造一個產品，我做不到，但是我會挑刺兒。挑刺是更容易一些，把相對容易的事情做到極致也能產生很大的價值。蘋果創始人史蒂夫·喬布斯就是干這個工作的。
相反，我對不產生價值的事情，不會挑刺兒，比如生活，我吃什么都行，只要沒毒。但產品和人的標準低了，事兒就做不好。好產品是牛的人做出來的，只能逼自己，逼自己不行，也得逼別人，加快他們的速度，把更牛逼的人培養出來。我聽說扎克伯格裁掉不適合的人的速度很快，我也決定干得快點。
每一個公司創始人都會對產品盯得更緊一點，畢竟這是你的一張“臉”。產品能否獲得成功，關鍵在于企業領導人的決心和關注細節的程度。我是比較關注細節的。互聯網和無線互聯網是個苦活兒，我們的CFO是來自傳統企業的，來之后她覺得互聯網的1個季度相當于人家的1年，現在我們進入無線互聯網，她感覺1個月相當于人家的1年了。
我們這些人一天好日子都還沒過過呢，本以為上市以后好了(2011年5月4日人人登陸紐交所)，可突然無線互聯網的仗又開始打了，而且更狠，沒有給我留下任何可以休整的時間。
關于無線互聯網，我們是被迫考慮這個事情的。當我看到周圍的同事都在用iPhone和安卓的時候，當我聽說今年可能有1.5到2億的新智能手機的時候。我覺得，我們不能再等了，要加大投入，要加快速度進入移動互聯網。這個時間大概是1年前。目前，人人已經有50%的用戶轉為使用人人的移動客戶端了，用戶自己主動往上轉，沒有辦法。我們還算比較幸運的，我們的用戶至少在轉的過程中沒有跑到別人那里，還在人人，只不過換了一個平臺。
無線互聯網確實對每個公司來說都是一個坎兒，這就好像農民每天種著非常熟悉的黑土地，每個人都有自己的一片土地，突然有一天，土地在迅速地沙化，地里種的莊稼必須得變了。原來種西瓜的農民比較爽，西瓜本來在沙地上活的就很好，沙化就更好了，但是原來種芋頭的就慘了。所以，每一家公司先天轉移到互聯網上的能力是不一樣的，跟原來種的莊稼沒有關系。
無線互聯網的戰役需要兩三年，但是勝負就在頭一年。所以我跟同事們說，這樣也挺好，我們就拼命地忙活一年，一年之后見分曉。我們對無線的投入是最大的，比糯米大好幾倍。而且無線部門現在一分錢不賺，全靠PC部門養著。反正就1年，照這個速度來講，1年的錢我們還是花得起的。
我現在50%的時間要花在無線互聯網上。我的時間是這樣安排的：首先要保證8個小時的睡眠，只有足夠的睡眠才能保證剩下16個小時的高效。昨天沒有睡好，所以今天工作效率不高。工作時間算是15個小時。基本上每天開七八個小時會議，剩下的時間回郵件和思考問題，研究產品。我每1個小時都給自己打分的。我給公司產生的價值有多少，我都會在紙上打分(這時拿出一張當天的時間表，上面列著“價值”、“時間”、“愉悅度”這樣的選項)。只有價值得足夠大，才值得我花1個小時。我要求我的每天都過得有價值，而且還要高興。如果我發現跟某些人開會不高興，我就不跟他開了。我讓他跟別人開，可能還會給他降職開除。
在無線方面，我的作用就是要給整個公司定一個無線策略，比如說56網怎么往無線上走，糯米怎么往上走，游戲怎么往上走，人人怎么走。特別對于人人來說，在通訊的領域，已經有微信、微博，市場長期格局是什么樣，在哪些地方應建設壁壘，哪些地方應派一些兵襲擊，哪些地方要防守，都需要考慮。不過，我大部分時間還是放在人人上。
我覺得任何一家公司做事情，都不可能把每一件事情都做好，包括我們自己。回過頭來看這些年，看人人網的過去，我們發現，做的事情非常多的時候，成功率就不高，越集中成功率越高，所以必須強迫自己在可以做的事情中，挑一兩個可以做的事情。
現在，我就只做我想清楚的事情，我想不清楚的事情繼續想，等想清楚了再做。不能看什么火就做什么，特別是這么大的公司以后，方向不能隨便變。做一件事情就踏踏實實做好，允許失敗。但是不能說做一個敗一個，所以前提是想清楚。想清楚做的事情，成功率高很多。
就拿現在的手機來說。互聯網里面能折騰的人——雷軍、周鴻祎都已經跳進去做了，我何必要進去呢？他們都比我能折騰，我有什么獨特的貢獻呢？我折騰了，也沒有他們強。而且我們手上有更好的事情在做。如果雷軍手上有人人，可能他就不一定去做手機了。現在，我們只有拼命把人人做好就可以了。我們再也不會看著別人好就眼紅了，我們的紅眼病沒有了。前幾年可能有紅眼病，但現在沒了。(陳一舟第三次創業的千橡互動公司曾涉足多個領域)
在電子商務領域，我們也有很明確，只有等糯米網盈利了，才會想到擴張到其他非團購領域。我們對自己的能力有了客觀的認識，至少我自己本人是眼高手低的一個人，大部分情況下是這樣。這種情況下怎么辦？又想做一點事業，那就只能做自己最懂的事兒。人人這個事兒，把千橡互動算上，做10年了，就算我們開始的產品不行，10年過去了，笨鳥先飛，也飛了10年了，怎么樣也懂一點了。
我雖然沒有做到對每一個產品開發細節都關注，但是一般會從產品的Beta開始關注，看了以后發現問題再讓他們改，沒有辦法，產品是我們的一張“臉”。所以你看我表面懶散，但心情和腦力是非常集中的。我很喜歡我們現在的人人客戶端夢想版，UI做得很棒(說著便拿著手機演示)，我們還能語音輸入(對著人人客戶端大聲說“牛掰”)，用的科大訊飛的語音技術。
人人最近推出不少新產品了，馬上還會有2-3個新的PC產品是針對個人用戶，也會有針對企業用戶的新產品。我們也在圍繞LBS的商業模式做些文章，比如我們做糯米，我們也投了圖吧，現在的人人客戶端也有一些O2O服務等等。
最主要是用戶數漲上去，用戶數漲不上去，其他都是白搭，現在用戶數還不夠大，離我們的要求差太遠，本來想的是1億月活躍用戶，現在才4000多萬。現在用戶分布是這樣的曲線(他憑空畫了一個曲線)，我想要它核心到達率再高一些，得多搞出一倍以上的面積。曲線底下的積分就是我們的用戶數，曲線往上抬，兩個尾巴要往上撬一點。
怎樣和喬布斯一起工作
1982年，艾斯林格為維嘉公司(WEGA)設計了一種亮綠色的電視機，命名“青蛙”，獲得巨大成功，艾斯林格創辦的設計公司也因此得名。同年，在美國加州的一個派對上，艾斯林格遇到了喬布斯，彼時的喬布斯還被大部分人看作是“瘋子”，同樣具有顛覆性的艾斯林格為喬布斯設計了Apple IIc的電腦模型，奠定了蘋果干凈、白色的基因，也讓自己成為享譽盛名的設計師。
但這位曾經長時間和喬布斯一起工作的設計大師現在卻說：“我20多年前做事情的經驗現在已經不適用了。崇尚簡約是一件很難做到的事情。”
通常簡單的設計容易被理解，但很難被做到。創造性的設計活動是有目的的，必須要解決一定的問題的同時還涉及到人們日常生活經驗，因此為了簡約還兼顧實用性，產品設計需要經過深思熟慮和不斷提高，同時也意味著排除手中讓人眼花繚亂的產品選擇。艾斯林格說，這也是蘋果系列產品不多的原因。
在過去設計產品的經驗中，艾斯林格總能讓簡單的設計發揮最大的價值作用，其每一個設計都并不單單給消費者帶來方便、人性化的產品，而是為產品所在的公司制定設計戰略。蘋果公司“Snow white”系列產品完成了個人電腦的普及，其中艾斯林格設計的鼠標第一次將方便的指令方式帶給普通大眾，并讓索尼憑借著特麗瓏電視機、隨身聽締造了1990年代的輝煌，他為LV制定的奢侈品牌的戰略，更是在1970年代末戲劇性地穩固了LV的市場地位。
“那個時候我傳達一個理念，設計應該是公司戰略的重要部分，因為設計蘊含著公司的生命力。公司在營銷方面非常注重，但我認為設計應該是一個公司戰略的金字塔尖，是一種高端藝術，對企業每一步都有至關重要的影響。”艾斯林格告訴《環球企業家》。
戰略設計都包含了哪些因素？艾斯林格認為，人們普遍習慣從功能角度考慮問題，這是不夠的，還應該涉及到產品的計劃和規劃。對于公司和經濟體來說，為了給人們提供更好的產品，要考慮產品審美功能，還有科技因素，新的科技層出不窮，但是不需要每一個都轉化成產品，這基于對產品審美性以及功能性持續提高的考慮。比如設計一款手機，需要賦予它一定價值。從戰略角度來講，這不僅僅是短期的設計行為，要考慮設計產品長期影響是什么，消費者是否可以得到長期的愉悅體驗。
優秀公司的設計并不僅僅關于創造，可能首先需要規劃的是一個長遠戰略或者是未來四到五年的考慮，然后反推，公司的周期戰術是什么，是提高競爭力還是提高社會的接受度，接下來設計者需要一步一步走完這些過程，按照每一個步驟，直至完成整個創新過程。
那些被稱為“瘋子”的家伙與普通人的區別就體現在這個過程中了。以產品調研為例，有些公司認為只要走出公司調查一下就可以了，但艾斯林格堅持的是，用相關技術跟客戶進行溝通，了解他們的營銷模式等內容—相當于在各個方面進行企業調查。如果發現某一個步驟不太適合，一定要追溯到以往的操作，看是否在過去的哪一個流程中有錯誤或者失誤，重新診斷，重新實施。
在艾斯林格看來，這個創新的過程中，設計師必須意識到一種責任感，如果只做1，那么實際上影響會是100，尤其是犯一個錯誤，負面影響會被無限放大。因此設計師需要有創造性的頭腦，并且這種創造性不應僅僅停留在純藝術層面，而是應該為提升人們生活品質做出貢獻。因為，判斷一個產品的工業設計是否成功，主要取決于它是否讓技術服務于人，而不是困擾人。“必須要找到客戶需要什么，他們不需要什么”。
對于想要成為設計師的年輕人，艾斯林格說，永遠要勤奮，不要遲到。
崔廣福：什么對消費者更重要
對于CEO來說，要先劃定一個戰略框，用戰略來框定在哪兒創新，在哪兒不浪費資源，否則整個公司到處是新主意、新想法，反而無法做到真正在核心領域創新。對藝龍而言，就是要成為中國最大的在線酒店預訂服務商。在這一領域內的所有的創新我們都愿意嘗試。
時間對消費者越來越重要
打造藝龍產品，我們的方法論一直基于這樣的一個原則：現在已經進入知識經濟時代，消費者是理性而聰明的，消費者知道的比我們多。而工業時代假設消費者是笨的。所以我們對信息時代的消費者有四項洞察。
一，知道消費者是誰。通過客戶管理軟件，把消費者的行為特征都記錄下來，包括交易習慣、交易結果、投訴，他下次再選擇時，我們知道他是誰，并做出相應推薦。
二，要為消費者節省時間。時間在知識經濟里面扮演越來越重要的角色，在錢和時間之間，消費者越來越給時間以更多權重，所以我們現在特別強調速度，比如說網頁打開的速度、手機客戶端的響應速度，我們都要求兩秒鐘內打開。這包括簡化預訂流程、更快地處理消費者投訴，都是對速度的追求。
三，為消費者定制。在了解消費者的基礎上，為消費者推出產品。比如團購，針對的是年輕人。殺價、惠選、尾房，每一個新產品的推出都是針對某一類的客戶。
四，讓消費者驚喜。驚喜是讓消費者有情感上的體驗。比如優惠券，讓客戶在交易后得到額外的優惠。我給產品挑刺，就是按照這個框架原則去挑。
速度為什么變得重要？原來的旅行社時代，消費者以天來計算時間；到了呼叫中心時代，是以小時來計算；通過網站預訂酒店，則按分鐘來計算；到了移動互聯網時代，是按秒來記算。消費者對時間的看法在發生變化，他越來越不耐煩，不希望等待。因此我對藝龍無線客戶端的設計要求是每個頁面必須在2秒鐘內打開。
移動互聯網的特點就是使購買更隨時隨地。我們的設計原則就是“大拇指原則”，讓用戶拖著行李在移動的時候，可以用一只手的大拇指在手機上完成酒店預訂的全部操作。藝龍無線第一版設計時我們用的是網站的鼠標原則，用做網站的方式去做移動互聯網，后來證明是完全錯誤的。現在更新的“芝麻開門”版本更多針對80后，設計上是小清新的風格。并且更重視圖片的運用，這被證明是消費者非常認同的設計。
隱私對消費者越來越重要
以前是一站式更合適，現在消費者會分開購買酒店、機票、門票等產品。以前是打包購買便宜，現在單買更便宜。所以專業網站會勝過一站式的網站，這是正在發生的現實。以前消費者是先追求便宜，再從中選擇好的；現在則是首先要求好，再從同類中選擇性價比高的。消費者對體驗的理解也逐步放到更高的位置。整個服務的價值構成里面消費體驗變得越來越重要。同時，消費者的購買習慣也正從電話轉移到網絡、手機和iPad上。
有些消費者的需求變化是我親身感受到的。早年藝龍沒有覆蓋到客棧。一次我去湘西鳳凰旅游，住的是酒店，晚上出去時發現年輕人都住在客棧，故事都在那里發生。我意識到年輕消費者的口味正在發生變化，后來藝龍成為中國第一家覆蓋客棧產品的預訂網站。
藝龍的成功也反映了消費者需求變化的趨勢。2008年之前，藝龍90%的訂單都是來自電話預訂，所有人都告訴我們說，電話預訂是中國人的習慣，我不認同。就像ATM機出現后，消費者更喜歡在ATM機取錢而不是去柜臺窗口，除了不愿意排隊外，我認為更多的是消費者對隱私越來越重視。訂酒店也是，價格、房型選擇等其實都是消費者的隱私，通過網絡自主預訂則可以保護自己的隱私，因此，藝龍要抓住這一趨勢，成為中國在線酒店預訂的最大代理商。
周鴻祎：Nobody的微創新
一個公司的真正戰略就是產品戰略。一個公司最核心的人就是產品經理。企業CEO首先就要是產品經理，要做首席用戶體驗官。如果你不懂產品，公司不能形成重視產品、重視用戶體驗的文化，這個公司可能會因為機緣，在某一個時期賺到錢，但很難形成長期可持續的發展模式。
把自己看成Nobody
好的產品經理不會覺得自己是Somebody，要把自己當成Nobody。產品設計者往往只會從設計的角度來測試產品，越用越順，不能發現問題。要把自己當作普通的“小白”。
原因是什么？因為有時候，產品經理認為很重要的事情，對用戶而言并不重要。我舉一個失敗的例子。360曾經做過一個密盤項目。初衷是，每個人的電腦里都有不希望別人看到的文件，密盤可以讓消費者把不想被別人看到的文件進行加密保存。但推向市場后發現，用戶數增長到十幾萬后就放緩了，而這并不是推廣力度的問題。后來我們就仔細研究用戶的反饋，發現這是一個假需求。因為每個人的電腦里面并沒有那么多秘密，大部分人用電腦只是為了上網和娛樂，這其實是一個非常小眾的需求。后來我們把這個產品停掉了。結論是，不是從用戶真正需求出發的創新，是沒有價值的創新。
創新一定是失敗的概率大于成功概率，要不然不叫創新。為什么中國缺少創新文化？因為中國文化里鄙視失敗，以成王敗寇為評價標準，這種文化導致大家都害怕失敗，很難創新。中國人更習慣從眾，常常缺乏勇氣做少數派，但創新一定是少數派。
我提倡微創新，這其中有兩個很關鍵性的要素：第一是一定要從用戶體驗出發，我反對一上來就試圖夢想做顛覆性創新，做大布局。第二，真正的顛覆性創新都是從細微之處開始，很少有一夜發生的顛覆性創新。
講一個360開機小助手的升級故事。360最初的產品是幫助用戶卸載電腦里的流氓軟件，受到用戶歡迎。但仍有一部分用戶反映電腦開機很慢。因為很多免費軟件都設置了開機自動運行，但它并不是流氓軟件。因此，我們意識到用戶的真實需求其實是想把開機時間縮短。因此我們又做了一個優化，讓用戶選擇哪些軟件不要開機啟?動。
之后我們以為解決了用戶的問題，但是用戶使用量并不大，為什么？因為有些用戶并沒有意識到自己開機慢。所以，我們又設計了一個彈出窗口，告訴他說，你開機多少秒，你可以把它優化得更快。但之后我們仍然發現有些用戶還是不在意。我們就討論這個問題，發現，每個人對開機速度都有自己的忍耐度，有的人認為開機3分鐘也不慢。沒準他還覺得3分鐘的開機時間正好讓他有空泡一杯咖啡。于是，我們就告訴他，你比全國平均值慢了多少。中國人都有一種“比”的心理，這樣就促進了用戶開始有意識地優化自己的電腦，提高開機時間。開機小助手這個產品前前后后花了1年的時間，在不斷地聽取用戶反饋意見的基礎上，逐漸成為一個體驗很好的產品。
微創新=試錯+超用戶預期
做好產品需要不斷試錯。微創新就是小步快跑，不怕失敗。如果十年磨一劍，這就失敗不起。但不妨先做出個Beta版來，用戶反映不好，就調整；用戶覺得不錯，那就趕快添柴加油，把火燒得更旺。
360信奉拜用戶教。怎樣成為好的產品經理？首先要做到不關注好評。而用戶對產品的任何一次批評，都是下一個創新的起點。向用戶做解釋是沒有意義的，與其從情感上安撫用戶，不如分析用戶批評的依據是什么，從中挖掘其潛在需求。有些廠商產品出問題，首先想到的就是競爭對手搗鬼，第二想到的就是用戶被收買了。這就失去了真正從用戶角度看問題的機會。
技術人員要站柜臺，也就是接觸真實用戶。在互聯網開發時代，你可以很容易從網絡上獲取用戶的真實反饋。為了保證每項產品都有好的用戶體驗，360有專門的測試團隊、用戶反饋團隊，同時高管、員工也都要用自己的產品。原則就是“自己的狗食自己吃”，自己先要喜歡自己做的產品。當我們用自己的產品時，要跳出來看，把自己回歸到一個沒有耐心的用戶的身份中，消費者現在已經變得越來越沒有耐心、沒有時間看產品說明書，沒有耐心聽你的解釋，這東西能用就用，不能用就拉倒。
因為時代變了，現在是用戶體驗的時代。消費者在發生什么變化？一是由專業到大眾，科技產品不再是所謂發燒友的玩具，而成為大眾流行的消費品。二是，信息不對稱被打破了，消費者通過網絡等各種媒介可以去比較各類產品，而不再是聽信廠商的忽悠。所以，只有做出超出用戶認知和期望的產品，他才會感到震撼，才會去跟別人說，形成口碑，你才有機會創造更多的商業價?值。
我給創業者的建議就是—三個不重要。第一是概念不重要，講概念并試圖用一套邏輯來分析用戶，是不行的；第二是商業模式不重要，很多好產品剛出來時，并沒有顯而易見的掙錢模式，永遠要先去關注產品對用戶產生什么價值，這是任何偉大產品的基礎，脫離產品談商業模式是在空談；第三布局不重要，一些大企業號稱在很多領域布了很大的局，但仍然失敗了，就是因為沒有找到用戶的體驗點，你的想法不一定代表用戶的想法，用戶選擇一個產品都是感性的、非邏輯性的。360就是一個特別典型的從微創新做起來的公司，從查殺流氓軟件開始，再通過免費殺毒、瀏覽器等，一步步擴展產品線成為一個安全平臺。所以，平臺是做出來的，不是規劃出來的。360從來沒有刻意地說要做平臺，但當它有幾億用戶之后，自然形成一個平臺。
所以，創新一定要是自下而上、自外而內的。自下而上—發動員工進行微創新；自外而內—從用戶需求出發進行產品創新。
來源:《環球企業家》
產品是一種思考、一項工藝，就像我們過去提起9級木匠時帶有的崇敬和向往，這仍然是我們今天對待產品經理的態度。
思考一個問題：產品是不是我們改變世界的工具？汽車和飛機改變了時間和距離，影像和存儲改變了視覺和記憶，互聯網和手機甚至改變了我們的生活方式。
產品是一種思考、一項工藝，就像我們過去提起9級木匠時帶有的崇敬和向往，這仍然是我們今天對待產品經理的態度。世界上不存在藍海，只有當產品做到盡善盡美，這片藍海才會躍然紙上。
當喬布斯推出iPod和iPhone時，MP3播放器和手機市場早已是一片紅海，但我們仍然驚喜地將之稱為“發明”。為什么？這就是將產品做到極致、改變產品體驗的魅力。我們期待在中國誕生出越來越多的像喬布斯一樣的產品經理、產品發明者。
不過遺憾的是，在我們尋找中國這100位優秀產品經理時，在我們觀察每一個產品品類的時候，都不由自主地想到國外的原型，比如改變人與人交往的SNS有Facebook，比如改變閱讀體驗的Flipboard等等。
自然而然會反思，中國創新為什么這么難？我們為何追趕得如此辛苦？或許應該問，我們是否容許產品的失敗？勝者為王敗者寇，這是我們的文化，我們不愿意做少數派，而創新往往來自少數派。我們習慣于高舉高打，然后迅速泯滅。
國外有很多講產品體驗的書，其中一本《別讓我思考》(Don’t let me think)頗為引人關注。從人類的行為模式來分析，人們本性上更關注的是結果、目標，而不是復雜、困惑、不確定、費力思考的過程。如果有一個非常簡單、明確的過程，讓你達到目標，這不是一件很美妙的事情嗎？“不要讓我思考”不是真的不思考，而是我們盡可能地把思考力集中于達成目標的關鍵點，而不是所有點。這個關鍵點可能很微小，就是這個道理。
阿北：讓產品自己說明自己
阿北是楊勃在豆瓣上的網名，豆瓣員工都這么叫他。阿北個性內斂，不茍言笑。本刊記者到達豆瓣辦公室的時候，阿北正在外面溜達，當時是上午10點多，上班時間。回來一見到我們，便立刻切入正題，嚴肅著一張臉等我們提問。
為了活躍氣氛，我跟阿北玩了個游戲，讓他在自己腦門中心畫一個大大的Q字。阿北猶豫了兩秒，說，“你是想看我的Q是正著畫的還是反著畫的，以此來斷定我的潛意識是不是以他人為出發點，對嗎？”我說：“你真沒意思。”他笑了：“因為我是產品經理啊。產品經理最關鍵的能力就是，必須經常站在一個跟自己完全不一樣的人的角度想問題。”
7年前，阿北在豆瓣胡同附近的星巴克編寫豆瓣的最初程序，當時這位產品經理想著是做一款繼搜索之后的偉大互聯網產品，而這個顛覆性產品就是，以“興趣和發現”為邏輯建立人與物與人的聯系。阿北認為，這是塊巨大的市場。“搜索是需要鍵入關鍵詞的，可是如果一個好東西是新出來的，沒有聽說過該產品的用戶又該如何發現它呢？這就必須建立人與物的聯系。”
阿北從來沒有改變過方向和邏輯的定位，但是他也感嘆過程的艱難。建立人與人之間的聯系相對容易，產品架構和形態相對統一，而物品則存在多樣性，這就加劇了建立人與物聯系的復雜程度，需要多樣化的產品形態。7年來，豆瓣一直按照人與物的邏輯做漸變式的進化，從最初的豆瓣音樂、豆瓣圖書、豆瓣電影擴展到社區的泛興趣，再通過移動終端滲透到人們生活的方方面面。
在這一過程中，豆瓣創造了很多亮點。雖然在商業利益上，豆瓣并無一飛沖天、迅速上規模的跡象，一年的營收是否過億元，也都是個謎。阿北只說，“今年有的月份盈利，有的月份虧錢。”但是互聯網圈子里的人提及豆瓣，都會說：“這是一個值得尊敬的中國互聯網企業。”因為豆瓣的模式是全世界獨一無二的。
豆瓣改變了國人發現事物的方式：豆瓣FM改變了人們聽歌的方式，通過強大的數據挖掘能力找到你可能喜歡的歌，然后一一播放給你聽；豆瓣圖書讓人們會去一個根本不提供售書服務的網站上看評論、下單。
豆瓣也是最早從事社會化商務的第三方網站，現在它仍是亞馬遜、當當等電商網站的重要外部流量導入者。興趣圖譜也是源于豆瓣，它甚至早于Facebook推出“Like”即喜歡分享的功能按鈕。豆瓣是國內少見的沒有抄襲或模仿國外互聯網產品的企業，所以阿北可以毫不猶豫地告訴《環球企業家》：“我們沒有直接競爭對手。”這就是豆瓣之于中國及中國互聯網界最大的價值。
技術解決需求
“我們曾經找過豆瓣合作，說我們有渠道，可以幫助他們推廣。”一位互聯網公司人士這樣告訴《環球企業家》，“豆瓣的回答是，每一個使用過我們服務的用戶都是我們的渠道。”它“牛”到不需要任何推廣。
阿北的信條很簡單：好產品是能夠說明自己的。產品只有在同質化的情況下，才需要借助外力去推廣。經過長期的積累，豆瓣目前有注冊用戶6000多萬，月活躍用戶超過8000萬(豆瓣存在大量的非注冊用戶的訪問)，2012年將會超過1億。在以用戶數和流量為判斷標準的排名中，豆瓣在中國是前20強，在全球是前100強。所以當阿北聽到記者問豆瓣為什么做不大時，他很詫異，“豆瓣小嗎？”他反問的理由便是基于這些數字。
豆瓣和用戶之間形成了良好的共生關系。關于豆瓣的清新文藝范兒，阿北笑稱是用戶的功勞，因為內容都是由用戶自己生成的。他自己認為，豆瓣公司本身是一個技術類的公司，不具備文藝范兒。從某種意義上來說，豆瓣用戶的高粘性也是通過技術手段實現的。
豆瓣有一個強大的算法團隊(外界稱之為數據挖掘)，它的作用就是在眾多的數據中挖掘出用戶的需求，并做出正確的推薦。最初的豆瓣猜等數據挖掘工具，也是阿北本人做的。此后，豆瓣加入了第二條線—人與人的關系，用以興趣為核心的人際關系來補充“發現”。現在，豆瓣在通過豆瓣社區中人與人之間的交流，進一步補充算法做不到的事情。“作為產品經理，一定要挖掘出用戶自己都還不知道的需求。這就好像弗洛伊德的心理分析法一樣，我們要知道隱藏在他們表達背后的需求是什么。”
挖掘出需求之后，則是如何用技術滿足這些需求。在豆瓣250人的團隊中，2/3的人是做技術和產品設計的。這是一群有著激情的工程師團隊，他們會在每月一次的“Happy Day”中競賽編程。現在有著超過800萬用戶的豆瓣FM，最初也是個工程師產品。
相對于國內絕大多數的互聯網公司來說，豆瓣給工程師們提供了一個寬松的環境，因為他們幾乎不用背負用戶數的配額。在這7年內，除了第一年因為基數小而用戶數暴增外，豆瓣的用戶數一直是漸進式增長的。阿北對此的解釋是：“我們做的是別人沒有做過的產品，我們需要不斷地去摸索和試錯。用戶數的增長是自然而然的事情。”站在空蕩的、用倉庫改造出來的豆瓣辦公室里面，你幾乎可以聽到工程師們“Happy Day”上的歡樂聲，而此時夏日里，窗外巨大的樹影正罩在他們恬淡、懶散的臉上。
在阿北眼里，通過技術提高用戶需求永遠都是最重要的。這是一個崇尚工程師文化，而不在意眼前規模營收的企業。即使豆瓣一直波動在盈利臨界點上，即使規模營收總比同等規模的公司晚2年的現狀下，阿北也沒有因商機而改變自己的初衷。
“在這7年里，我看到過很多互聯網公司一夜成名，但也見證過它們的衰落，比如此前的游戲公司和團購公司。”楊勃很反對那種認為豆瓣是一個平臺公司的說法，因為那太流行了。“如果只是根據市場現階段的商業機會走，公司很容易迷失自己。得把眼光放長遠點，先做好產品，然后用戶規模足夠大的時候，商機自然會更大。”楊說，“它總會長成一個大的平臺，我又為什么急于現在把它強行做成一個平臺？”
豆瓣的投資方似乎早已經理解了阿北和豆瓣邏輯，也并不急于將其推向公眾。豆瓣至今有三輪融資：第一輪是2006年，聯創策源資本的創始人馮波給了200萬美元；第二輪是2010年初，摯信資本和聯創策源聯合為豆瓣注資近千萬美元；第三輪是2011年9月，摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金投入5000萬美元。
就像參與第三輪投資的貝塔斯曼亞洲基金的合伙人熊偉銘所說：“能夠足夠黏住用戶的，到最后肯定會有商業模式。商業模式其實等用戶產生之后會發生的。從一開始就想怎么賺錢，這些公司一定會是小公司。”
而且，阿北還會強調，“現在只要停止投入，豆瓣即刻就可實現盈利。因為豆瓣是一個極輕的公司，主要成本是固定成本和人員成本，不用花錢買流量和推廣，沒有訂單出去，沒有資金鏈的壓力。”阿北要做的一件事情就是，讓它最初的邏輯—興趣和發現，如何更好地得到延展。
打造泛興趣網絡
在非注冊用戶看來，豆瓣呈現出來的是一個關于圖書、電影和音樂的興趣分享網站。事實上，豆瓣已經發生了巨大變化。如今的豆瓣已經不只是一個網站了，而是一個能夠提供多種服務的公司和品牌。
在起初為了便于交流而建立的豆瓣社區里，用戶自己已經產生了713個城市、6057萬居民和27萬個興趣小組。這也是豆瓣此后的一個發展方向：涵括更多的興趣。但這并不代表豆瓣此后會更強調社交，在豆瓣上，社交是為興趣圖譜服務的。
阿北最近考慮的是，如何讓更多的外部用戶看到豆瓣社區內的欣榮景象，了解用戶在里面分享的各種東西和興趣，比如服裝、化妝品等，而不是將豆瓣僅定位在分享圖書和音樂的網站。為此，豆瓣最近特意將豆瓣猜放在了首頁，用社區內各種好的用戶內容來推廣豆瓣社?區。
同時，豆瓣也在研發內測名“其他豆瓣”的產品，在該款產品里，一道菜、一款手機或者一款軟件都有自己的單獨頁面，用戶可以針對這些單獨頁面進行點評；用戶也可以在“發現東西”文本框里鍵入“手機”、“菜”等詞語，豆瓣就會幫你找到這些“東西”。
阿北這樣界定未來的豆瓣：“我們可能不是最最專業的美食網站，可能也不是最最專業的服裝網站，但我們一定是最大的泛興趣網站。”最早做社會化電商營銷的阿北，自然深諳其中巨大的商業機會，他反問我們，“我們為什么不能加入這個東西的線上購物鏈接呢？”
每一項興趣，都有可能成為豆瓣的下一個盈利點。導入圖書線上購物鏈接、與各圖書網站做收入分成，只是最初的第一步；現在豆瓣的收入有電影票務、品牌互動廣告、電商分成及豆瓣閱讀。豆瓣閱讀是最近才推出的業務，與亞馬遜類似，作者能夠通過豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價，進行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。與盛大文學連載的長篇小說不同的是，豆瓣選擇了讀者能夠在兩三個小時內看完的短篇，類似韓寒編的《獨唱團》里的文章長度。對此，阿北的解釋是：“現在很多商業書，一般精華都在前三章。只要看前三章就能夠猜到后面的內容了。所以我們覺得重點應該是短閱讀。”為了保證質量，豆瓣對作者內容的要求非常嚴格，門檻相對高。
豆瓣就是一個注重質量的地方，所以業界稱它是“慢公司”。但是這并不意味著它會對新事物反應遲鈍，它在向移動互聯網轉型的過程中反而是敏捷的。將圖書、電影、音樂、同城活動拆分出來，形成獨立的頻道之后，就開始順其自然地向移動端轉移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動客戶端產品。這些產品讓豆瓣從辦公環境和家中滲透到人們生活的時時刻刻和方方面面。客觀來說，如果每項服務做到足夠大的用戶規模后，每項興趣服務都有可能單獨上市。
圍繞著“興趣和發現”，阿北想要將豆瓣塑造成一個“泛興趣”網絡，試圖通過產品和技術，改變各種實際生活場景的體驗，就像豆瓣FM可以供人們消磨碎片化時間，豆瓣電影改變購票體驗一樣。阿北就認為各種票和卡之類的產品都會逐步衰落，會有更多新技術的支付產品出來，比如NFC(近距離無線技術通信)。這些都會讓很多事情變得簡單和無限可能。種種改變人類生活體驗的設想，正慢慢變成現實。
陳一舟：強迫自己做好一件事
我不是一個產品經理。讓我去創造一個產品，我做不到，但是我會挑刺兒。挑刺是更容易一些，把相對容易的事情做到極致也能產生很大的價值。蘋果創始人史蒂夫·喬布斯就是干這個工作的。
相反，我對不產生價值的事情，不會挑刺兒，比如生活，我吃什么都行，只要沒毒。但產品和人的標準低了，事兒就做不好。好產品是牛的人做出來的，只能逼自己，逼自己不行，也得逼別人，加快他們的速度，把更牛逼的人培養出來。我聽說扎克伯格裁掉不適合的人的速度很快，我也決定干得快點。
每一個公司創始人都會對產品盯得更緊一點，畢竟這是你的一張“臉”。產品能否獲得成功，關鍵在于企業領導人的決心和關注細節的程度。我是比較關注細節的。互聯網和無線互聯網是個苦活兒，我們的CFO是來自傳統企業的，來之后她覺得互聯網的1個季度相當于人家的1年，現在我們進入無線互聯網，她感覺1個月相當于人家的1年了。
我們這些人一天好日子都還沒過過呢，本以為上市以后好了(2011年5月4日人人登陸紐交所)，可突然無線互聯網的仗又開始打了，而且更狠，沒有給我留下任何可以休整的時間。
關于無線互聯網，我們是被迫考慮這個事情的。當我看到周圍的同事都在用iPhone和安卓的時候，當我聽說今年可能有1.5到2億的新智能手機的時候。我覺得，我們不能再等了，要加大投入，要加快速度進入移動互聯網。這個時間大概是1年前。目前，人人已經有50%的用戶轉為使用人人的移動客戶端了，用戶自己主動往上轉，沒有辦法。我們還算比較幸運的，我們的用戶至少在轉的過程中沒有跑到別人那里，還在人人，只不過換了一個平臺。
無線互聯網確實對每個公司來說都是一個坎兒，這就好像農民每天種著非常熟悉的黑土地，每個人都有自己的一片土地，突然有一天，土地在迅速地沙化，地里種的莊稼必須得變了。原來種西瓜的農民比較爽，西瓜本來在沙地上活的就很好，沙化就更好了，但是原來種芋頭的就慘了。所以，每一家公司先天轉移到互聯網上的能力是不一樣的，跟原來種的莊稼沒有關系。
無線互聯網的戰役需要兩三年，但是勝負就在頭一年。所以我跟同事們說，這樣也挺好，我們就拼命地忙活一年，一年之后見分曉。我們對無線的投入是最大的，比糯米大好幾倍。而且無線部門現在一分錢不賺，全靠PC部門養著。反正就1年，照這個速度來講，1年的錢我們還是花得起的。
我現在50%的時間要花在無線互聯網上。我的時間是這樣安排的：首先要保證8個小時的睡眠，只有足夠的睡眠才能保證剩下16個小時的高效。昨天沒有睡好，所以今天工作效率不高。工作時間算是15個小時。基本上每天開七八個小時會議，剩下的時間回郵件和思考問題，研究產品。我每1個小時都給自己打分的。我給公司產生的價值有多少，我都會在紙上打分(這時拿出一張當天的時間表，上面列著“價值”、“時間”、“愉悅度”這樣的選項)。只有價值得足夠大，才值得我花1個小時。我要求我的每天都過得有價值，而且還要高興。如果我發現跟某些人開會不高興，我就不跟他開了。我讓他跟別人開，可能還會給他降職開除。
在無線方面，我的作用就是要給整個公司定一個無線策略，比如說56網怎么往無線上走，糯米怎么往上走，游戲怎么往上走，人人怎么走。特別對于人人來說，在通訊的領域，已經有微信、微博，市場長期格局是什么樣，在哪些地方應建設壁壘，哪些地方應派一些兵襲擊，哪些地方要防守，都需要考慮。不過，我大部分時間還是放在人人上。
我覺得任何一家公司做事情，都不可能把每一件事情都做好，包括我們自己。回過頭來看這些年，看人人網的過去，我們發現，做的事情非常多的時候，成功率就不高，越集中成功率越高，所以必須強迫自己在可以做的事情中，挑一兩個可以做的事情。
現在，我就只做我想清楚的事情，我想不清楚的事情繼續想，等想清楚了再做。不能看什么火就做什么，特別是這么大的公司以后，方向不能隨便變。做一件事情就踏踏實實做好，允許失敗。但是不能說做一個敗一個，所以前提是想清楚。想清楚做的事情，成功率高很多。
就拿現在的手機來說。互聯網里面能折騰的人——雷軍、周鴻祎都已經跳進去做了，我何必要進去呢？他們都比我能折騰，我有什么獨特的貢獻呢？我折騰了，也沒有他們強。而且我們手上有更好的事情在做。如果雷軍手上有人人，可能他就不一定去做手機了。現在，我們只有拼命把人人做好就可以了。我們再也不會看著別人好就眼紅了，我們的紅眼病沒有了。前幾年可能有紅眼病，但現在沒了。(陳一舟第三次創業的千橡互動公司曾涉足多個領域)
在電子商務領域，我們也有很明確，只有等糯米網盈利了，才會想到擴張到其他非團購領域。我們對自己的能力有了客觀的認識，至少我自己本人是眼高手低的一個人，大部分情況下是這樣。這種情況下怎么辦？又想做一點事業，那就只能做自己最懂的事兒。人人這個事兒，把千橡互動算上，做10年了，就算我們開始的產品不行，10年過去了，笨鳥先飛，也飛了10年了，怎么樣也懂一點了。
我雖然沒有做到對每一個產品開發細節都關注，但是一般會從產品的Beta開始關注，看了以后發現問題再讓他們改，沒有辦法，產品是我們的一張“臉”。所以你看我表面懶散，但心情和腦力是非常集中的。我很喜歡我們現在的人人客戶端夢想版，UI做得很棒(說著便拿著手機演示)，我們還能語音輸入(對著人人客戶端大聲說“牛掰”)，用的科大訊飛的語音技術。
人人最近推出不少新產品了，馬上還會有2-3個新的PC產品是針對個人用戶，也會有針對企業用戶的新產品。我們也在圍繞LBS的商業模式做些文章，比如我們做糯米，我們也投了圖吧，現在的人人客戶端也有一些O2O服務等等。
最主要是用戶數漲上去，用戶數漲不上去，其他都是白搭，現在用戶數還不夠大，離我們的要求差太遠，本來想的是1億月活躍用戶，現在才4000多萬。現在用戶分布是這樣的曲線(他憑空畫了一個曲線)，我想要它核心到達率再高一些，得多搞出一倍以上的面積。曲線底下的積分就是我們的用戶數，曲線往上抬，兩個尾巴要往上撬一點。
怎樣和喬布斯一起工作
1982年，艾斯林格為維嘉公司(WEGA)設計了一種亮綠色的電視機，命名“青蛙”，獲得巨大成功，艾斯林格創辦的設計公司也因此得名。同年，在美國加州的一個派對上，艾斯林格遇到了喬布斯，彼時的喬布斯還被大部分人看作是“瘋子”，同樣具有顛覆性的艾斯林格為喬布斯設計了Apple IIc的電腦模型，奠定了蘋果干凈、白色的基因，也讓自己成為享譽盛名的設計師。
但這位曾經長時間和喬布斯一起工作的設計大師現在卻說：“我20多年前做事情的經驗現在已經不適用了。崇尚簡約是一件很難做到的事情。”
通常簡單的設計容易被理解，但很難被做到。創造性的設計活動是有目的的，必須要解決一定的問題的同時還涉及到人們日常生活經驗，因此為了簡約還兼顧實用性，產品設計需要經過深思熟慮和不斷提高，同時也意味著排除手中讓人眼花繚亂的產品選擇。艾斯林格說，這也是蘋果系列產品不多的原因。
在過去設計產品的經驗中，艾斯林格總能讓簡單的設計發揮最大的價值作用，其每一個設計都并不單單給消費者帶來方便、人性化的產品，而是為產品所在的公司制定設計戰略。蘋果公司“Snow white”系列產品完成了個人電腦的普及，其中艾斯林格設計的鼠標第一次將方便的指令方式帶給普通大眾，并讓索尼憑借著特麗瓏電視機、隨身聽締造了1990年代的輝煌，他為LV制定的奢侈品牌的戰略，更是在1970年代末戲劇性地穩固了LV的市場地位。
“那個時候我傳達一個理念，設計應該是公司戰略的重要部分，因為設計蘊含著公司的生命力。公司在營銷方面非常注重，但我認為設計應該是一個公司戰略的金字塔尖，是一種高端藝術，對企業每一步都有至關重要的影響。”艾斯林格告訴《環球企業家》。
戰略設計都包含了哪些因素？艾斯林格認為，人們普遍習慣從功能角度考慮問題，這是不夠的，還應該涉及到產品的計劃和規劃。對于公司和經濟體來說，為了給人們提供更好的產品，要考慮產品審美功能，還有科技因素，新的科技層出不窮，但是不需要每一個都轉化成產品，這基于對產品審美性以及功能性持續提高的考慮。比如設計一款手機，需要賦予它一定價值。從戰略角度來講，這不僅僅是短期的設計行為，要考慮設計產品長期影響是什么，消費者是否可以得到長期的愉悅體驗。
優秀公司的設計并不僅僅關于創造，可能首先需要規劃的是一個長遠戰略或者是未來四到五年的考慮，然后反推，公司的周期戰術是什么，是提高競爭力還是提高社會的接受度，接下來設計者需要一步一步走完這些過程，按照每一個步驟，直至完成整個創新過程。
那些被稱為“瘋子”的家伙與普通人的區別就體現在這個過程中了。以產品調研為例，有些公司認為只要走出公司調查一下就可以了，但艾斯林格堅持的是，用相關技術跟客戶進行溝通，了解他們的營銷模式等內容—相當于在各個方面進行企業調查。如果發現某一個步驟不太適合，一定要追溯到以往的操作，看是否在過去的哪一個流程中有錯誤或者失誤，重新診斷，重新實施。
在艾斯林格看來，這個創新的過程中，設計師必須意識到一種責任感，如果只做1，那么實際上影響會是100，尤其是犯一個錯誤，負面影響會被無限放大。因此設計師需要有創造性的頭腦，并且這種創造性不應僅僅停留在純藝術層面，而是應該為提升人們生活品質做出貢獻。因為，判斷一個產品的工業設計是否成功，主要取決于它是否讓技術服務于人，而不是困擾人。“必須要找到客戶需要什么，他們不需要什么”。
對于想要成為設計師的年輕人，艾斯林格說，永遠要勤奮，不要遲到。
崔廣福：什么對消費者更重要
對于CEO來說，要先劃定一個戰略框，用戰略來框定在哪兒創新，在哪兒不浪費資源，否則整個公司到處是新主意、新想法，反而無法做到真正在核心領域創新。對藝龍而言，就是要成為中國最大的在線酒店預訂服務商。在這一領域內的所有的創新我們都愿意嘗試。
時間對消費者越來越重要
打造藝龍產品，我們的方法論一直基于這樣的一個原則：現在已經進入知識經濟時代，消費者是理性而聰明的，消費者知道的比我們多。而工業時代假設消費者是笨的。所以我們對信息時代的消費者有四項洞察。
一，知道消費者是誰。通過客戶管理軟件，把消費者的行為特征都記錄下來，包括交易習慣、交易結果、投訴，他下次再選擇時，我們知道他是誰，并做出相應推薦。
二，要為消費者節省時間。時間在知識經濟里面扮演越來越重要的角色，在錢和時間之間，消費者越來越給時間以更多權重，所以我們現在特別強調速度，比如說網頁打開的速度、手機客戶端的響應速度，我們都要求兩秒鐘內打開。這包括簡化預訂流程、更快地處理消費者投訴，都是對速度的追求。
三，為消費者定制。在了解消費者的基礎上，為消費者推出產品。比如團購，針對的是年輕人。殺價、惠選、尾房，每一個新產品的推出都是針對某一類的客戶。
四，讓消費者驚喜。驚喜是讓消費者有情感上的體驗。比如優惠券，讓客戶在交易后得到額外的優惠。我給產品挑刺，就是按照這個框架原則去挑。
速度為什么變得重要？原來的旅行社時代，消費者以天來計算時間；到了呼叫中心時代，是以小時來計算；通過網站預訂酒店，則按分鐘來計算；到了移動互聯網時代，是按秒來記算。消費者對時間的看法在發生變化，他越來越不耐煩，不希望等待。因此我對藝龍無線客戶端的設計要求是每個頁面必須在2秒鐘內打開。
移動互聯網的特點就是使購買更隨時隨地。我們的設計原則就是“大拇指原則”，讓用戶拖著行李在移動的時候，可以用一只手的大拇指在手機上完成酒店預訂的全部操作。藝龍無線第一版設計時我們用的是網站的鼠標原則，用做網站的方式去做移動互聯網，后來證明是完全錯誤的。現在更新的“芝麻開門”版本更多針對80后，設計上是小清新的風格。并且更重視圖片的運用，這被證明是消費者非常認同的設計。
隱私對消費者越來越重要
以前是一站式更合適，現在消費者會分開購買酒店、機票、門票等產品。以前是打包購買便宜，現在單買更便宜。所以專業網站會勝過一站式的網站，這是正在發生的現實。以前消費者是先追求便宜，再從中選擇好的；現在則是首先要求好，再從同類中選擇性價比高的。消費者對體驗的理解也逐步放到更高的位置。整個服務的價值構成里面消費體驗變得越來越重要。同時，消費者的購買習慣也正從電話轉移到網絡、手機和iPad上。
有些消費者的需求變化是我親身感受到的。早年藝龍沒有覆蓋到客棧。一次我去湘西鳳凰旅游，住的是酒店，晚上出去時發現年輕人都住在客棧，故事都在那里發生。我意識到年輕消費者的口味正在發生變化，后來藝龍成為中國第一家覆蓋客棧產品的預訂網站。
藝龍的成功也反映了消費者需求變化的趨勢。2008年之前，藝龍90%的訂單都是來自電話預訂，所有人都告訴我們說，電話預訂是中國人的習慣，我不認同。就像ATM機出現后，消費者更喜歡在ATM機取錢而不是去柜臺窗口，除了不愿意排隊外，我認為更多的是消費者對隱私越來越重視。訂酒店也是，價格、房型選擇等其實都是消費者的隱私，通過網絡自主預訂則可以保護自己的隱私，因此，藝龍要抓住這一趨勢，成為中國在線酒店預訂的最大代理商。
周鴻祎：Nobody的微創新
一個公司的真正戰略就是產品戰略。一個公司最核心的人就是產品經理。企業CEO首先就要是產品經理，要做首席用戶體驗官。如果你不懂產品，公司不能形成重視產品、重視用戶體驗的文化，這個公司可能會因為機緣，在某一個時期賺到錢，但很難形成長期可持續的發展模式。
把自己看成Nobody
好的產品經理不會覺得自己是Somebody，要把自己當成Nobody。產品設計者往往只會從設計的角度來測試產品，越用越順，不能發現問題。要把自己當作普通的“小白”。
原因是什么？因為有時候，產品經理認為很重要的事情，對用戶而言并不重要。我舉一個失敗的例子。360曾經做過一個密盤項目。初衷是，每個人的電腦里都有不希望別人看到的文件，密盤可以讓消費者把不想被別人看到的文件進行加密保存。但推向市場后發現，用戶數增長到十幾萬后就放緩了，而這并不是推廣力度的問題。后來我們就仔細研究用戶的反饋，發現這是一個假需求。因為每個人的電腦里面并沒有那么多秘密，大部分人用電腦只是為了上網和娛樂，這其實是一個非常小眾的需求。后來我們把這個產品停掉了。結論是，不是從用戶真正需求出發的創新，是沒有價值的創新。
創新一定是失敗的概率大于成功概率，要不然不叫創新。為什么中國缺少創新文化？因為中國文化里鄙視失敗，以成王敗寇為評價標準，這種文化導致大家都害怕失敗，很難創新。中國人更習慣從眾，常常缺乏勇氣做少數派，但創新一定是少數派。
我提倡微創新，這其中有兩個很關鍵性的要素：第一是一定要從用戶體驗出發，我反對一上來就試圖夢想做顛覆性創新，做大布局。第二，真正的顛覆性創新都是從細微之處開始，很少有一夜發生的顛覆性創新。
講一個360開機小助手的升級故事。360最初的產品是幫助用戶卸載電腦里的流氓軟件，受到用戶歡迎。但仍有一部分用戶反映電腦開機很慢。因為很多免費軟件都設置了開機自動運行，但它并不是流氓軟件。因此，我們意識到用戶的真實需求其實是想把開機時間縮短。因此我們又做了一個優化，讓用戶選擇哪些軟件不要開機啟?動。
之后我們以為解決了用戶的問題，但是用戶使用量并不大，為什么？因為有些用戶并沒有意識到自己開機慢。所以，我們又設計了一個彈出窗口，告訴他說，你開機多少秒，你可以把它優化得更快。但之后我們仍然發現有些用戶還是不在意。我們就討論這個問題，發現，每個人對開機速度都有自己的忍耐度，有的人認為開機3分鐘也不慢。沒準他還覺得3分鐘的開機時間正好讓他有空泡一杯咖啡。于是，我們就告訴他，你比全國平均值慢了多少。中國人都有一種“比”的心理，這樣就促進了用戶開始有意識地優化自己的電腦，提高開機時間。開機小助手這個產品前前后后花了1年的時間，在不斷地聽取用戶反饋意見的基礎上，逐漸成為一個體驗很好的產品。
微創新=試錯+超用戶預期
做好產品需要不斷試錯。微創新就是小步快跑，不怕失敗。如果十年磨一劍，這就失敗不起。但不妨先做出個Beta版來，用戶反映不好，就調整；用戶覺得不錯，那就趕快添柴加油，把火燒得更旺。
360信奉拜用戶教。怎樣成為好的產品經理？首先要做到不關注好評。而用戶對產品的任何一次批評，都是下一個創新的起點。向用戶做解釋是沒有意義的，與其從情感上安撫用戶，不如分析用戶批評的依據是什么，從中挖掘其潛在需求。有些廠商產品出問題，首先想到的就是競爭對手搗鬼，第二想到的就是用戶被收買了。這就失去了真正從用戶角度看問題的機會。
技術人員要站柜臺，也就是接觸真實用戶。在互聯網開發時代，你可以很容易從網絡上獲取用戶的真實反饋。為了保證每項產品都有好的用戶體驗，360有專門的測試團隊、用戶反饋團隊，同時高管、員工也都要用自己的產品。原則就是“自己的狗食自己吃”，自己先要喜歡自己做的產品。當我們用自己的產品時，要跳出來看，把自己回歸到一個沒有耐心的用戶的身份中，消費者現在已經變得越來越沒有耐心、沒有時間看產品說明書，沒有耐心聽你的解釋，這東西能用就用，不能用就拉倒。
因為時代變了，現在是用戶體驗的時代。消費者在發生什么變化？一是由專業到大眾，科技產品不再是所謂發燒友的玩具，而成為大眾流行的消費品。二是，信息不對稱被打破了，消費者通過網絡等各種媒介可以去比較各類產品，而不再是聽信廠商的忽悠。所以，只有做出超出用戶認知和期望的產品，他才會感到震撼，才會去跟別人說，形成口碑，你才有機會創造更多的商業價?值。
我給創業者的建議就是—三個不重要。第一是概念不重要，講概念并試圖用一套邏輯來分析用戶，是不行的；第二是商業模式不重要，很多好產品剛出來時，并沒有顯而易見的掙錢模式，永遠要先去關注產品對用戶產生什么價值，這是任何偉大產品的基礎，脫離產品談商業模式是在空談；第三布局不重要，一些大企業號稱在很多領域布了很大的局，但仍然失敗了，就是因為沒有找到用戶的體驗點，你的想法不一定代表用戶的想法，用戶選擇一個產品都是感性的、非邏輯性的。360就是一個特別典型的從微創新做起來的公司，從查殺流氓軟件開始，再通過免費殺毒、瀏覽器等，一步步擴展產品線成為一個安全平臺。所以，平臺是做出來的，不是規劃出來的。360從來沒有刻意地說要做平臺，但當它有幾億用戶之后，自然形成一個平臺。
所以，創新一定要是自下而上、自外而內的。自下而上—發動員工進行微創新；自外而內—從用戶需求出發進行產品創新。
2012-06-07
臺灣面板、太陽能、LED 等著被大陸殲滅
來源：臺灣《商業周刊》
臺灣科技業技術領先中國大陸？這局勢正迅速改變，由于政府管制，讓對岸坐大，3個曾最被寄予厚望的產業，正面臨致命威脅。
過去，臺灣海峽是一道防線，尤其是科技業。
臺灣政府利用一紙禁令，想將最好的技術、最精華的管理，“留”在島內；“放”到對岸的，往往是人力密集、低技術水平的產業。然而，防線里外的情勢，卻悄悄的改變中。
除了半導體外，面板、太陽能、LED（發光二極管），這三個最被臺灣寄予厚望、產值可能達兆元的產業，如今，正面臨中國的致命威脅。
面板被夾殺！中韓分食市場，臺灣只能搶殘羹
“中國做面板會成功嗎？”五年前，巴克萊（Barclays）證券分析師葉婉屏，問臺灣面板業高階主管，對方總是毫不懷疑地說，“不會，他們技術差我們很遠。”但現在全都改口：“他們只差我們一、兩年。”
中國追趕速度之快，已讓臺灣同業無法忽視。
交通大學副校長謝漢萍，是臺灣最早投入顯示科技的元老之一，他估算3到5年內，中國品牌廠會結合當地面板廠，由內銷轉外銷，進攻新興市場；而韓廠三星（Samsung）、LG，則將主攻高階、歐美市場；至于臺灣面板廠，將因為沒有出海口，在中間被夾攻，只能搶食廉價面板的殘羹。
研調機構DisplaySearch估計，2012年，中國面板全球市占率將由6％增為9.9％，首度追平日本；2014年，中國市占率再增近一倍、達18.6％，是唯一持續成長的地區，韓國與臺灣的市占率則緩步下降。
太陽能已敗陣！中國全盤布局，掌握市場定價權
面板產業如此，那么，被視為明日之星產業的太陽能呢？其實，不待決戰，臺灣恐已敗陣。
2012年5月25日傍晚，中美晶總經理徐秀蘭步出會議廳，驅車回公司。車門重重關上，好似她沉重心情。方才會議主題，是如何提振臺灣太陽能產業的競爭力。
這個問題被討論太多次，她不只一次，向政府、國營企業建言，甚至與太陽能業者會商，希望大家不要把雞蛋全放在“太陽能電池”這個籃子里，應往上下游發展，并且自主開發石英坩堝、晶圓切片鋼絲等關鍵耗材，“臺灣有技術這么好的中鋼，開發這些耗材并不難，我估計3年吧？只是要不要做的問題，”徐秀蘭沉痛的說。
因為徐秀蘭最擔心的對手，就是發展速度如飛的中國大陸。
2006年底，靠經營電廠而致富的中國大陸“電王”朱共山，主導旗下保利協鑫（GCL）投入新臺幣300多億元，發展太陽能上游多晶硅（Poly Silicon），靠著持續高速擴產，不到5年就產能全球第一；前年，保利協鑫向下跨足太陽能硅晶圓，更是短短不到1年，就摘下全球龍頭寶座。
保利協鑫，只是中國大陸太陽能高速擴張的例子之一，攤開中國太陽能供應鏈，從最上游的多晶硅，一路到下游模塊，大陸不僅每一個領域都布下重兵，更早已是全球最大的生產聚落；講白一點，太陽能從上到下的全球產品報價，全看中國大陸的臉色。
相形之下，臺灣產業資源全集中在太陽能電池，“我們有半導體的基礎，只看（電池）轉換率的話，臺灣贏過大陸；可是中國大陸（產業）完整性夠，耗材也全部為自己出來”，徐秀蘭憂心忡忡地說，比整體競爭力，臺灣是敗北的那一方，沒有完整產業鏈、無法掌握關鍵耗材，“（臺灣）武功再好，也還是做不出來。”
換言之，在太陽能產業，臺灣業者從低技術門檻的下游切入，只圖賺快錢，但大陸一開始就采取一條龍策略，用國家力量扶植業者，直接吃下整個產業鏈，6年就享有市場定價權。對太陽能產業來說，臺灣海峽這道防線，始終不存在，這是個臺灣還沒登陸，就先失敗的產業。
LED受威脅！中國靠補助擴產，市占進逼臺灣
受威脅的，不只是面板、太陽能，還有LED產業——這個被臺灣視為產值最可能達萬億的下一個明星產業。
2009年以后，數百臺的MOCVD（有機金屬化學氣相沉積系統）機臺，陸續運往中國江蘇揚州、安徽蕪湖等地，送進三安光電、揚州中科等的廠房內；這機臺，是LED產業上游材料最重要的生產設備。
在中國國家政策主導下，大陸現有70多家芯片業者中，約三分之二都是近4年才成立的。但2012年，中國卻成為全球擁有最多MOCVD機臺的國家。
為了達成十二五規劃：2015年，中國LED芯片自制率7成，地方政府推出“買一臺MOCVD，補貼人民幣一千萬元”的辦法，卯足全力拚中國LED第一聚落。
急速擴產的結果是，前年中國LED芯片封裝產值不過占全球的9％，2011年已竄升到12％，“中國擴產速度很快，下半年又要實施新的補助辦法，應該兩、三年內就會追過臺灣”，LED Inside綠能研究部協理儲于超認為。
他們贏在有政府當靠山 國家訂單是基本盤，虧損也沒關系
面板、太陽能、LED三大產業，臺灣原本都占盡先機，如今卻被中國大陸一一攻克，問題出在哪里？
鴻海董事長郭臺銘說，“韓國跟中國，都是國家資本主義。”韓國全力扶持三星、LG等大財團，中國則以國家力量打造高新科技產業。
重點項目如LED，建廠買設備時有補貼，向銀行貸款有融資優惠（如只須償還利息）；廠蓋好了，國家標案訂單是基本盤，還補助民營企業裝設太陽能電池板、更換LED照明設備，刺激需求。這就像政府幫你便宜買牛、最后還幫你賣牛奶。2011年，光是揚州一地對MOCVD機臺的補助款，就超過新臺幣13億元。 曾是面板分析師，現為東騰創投總經理王安亞比喻，“就算到最后養的牛（指工廠）擠不出牛奶，攤提完畢后，總可以當牛排吃（指拍賣資產土地）。”
有政府當后盾，中國業者挾大產能搶占市場，砍價毫不手軟，2011年大同集團董事長林蔚山就公開質疑，保利協鑫是太陽能產品快速跌價的元兇。
中國業者有靠山，即便虧損也沒關系，只要是國家發展需要，就會想方設法讓你活下來。中國面板廠京東方上市10年，累計至2011年第三季，虧損超過了人民幣75億元，2011年靠出售政府贈送的煤礦獲利人民幣36億元，才免于虧損。
“某些指標LED公司也是啊！本業明明就虧損，帳上竟然還獲利人民幣數億元，全是靠補助而來的假獲利”，一位臺灣業者指出。
贏在高薪挖臺灣人才 薪水數字沒變，臺幣直接變人民幣
提起中國同業，許多臺灣LED公司老板都恨得牙癢癢。過去兩、三年里，上百位臺灣中階主力干部，被挖角到中國效力，晶電、璨圓、東貝、億光等，幾乎無一幸免。
彼岸挖角的動作之大、剽竊臺灣技術的疑慮之深，讓晶電董事長李秉杰等高階主管多次公開表示不滿，氣得以“產業毒瘤”形容。
氣歸氣，但當一位臺灣中階主管接到中國公司年薪破千萬元的雇用合約，或是又送車又送房的禮遇，或是薪水幣別直接從新臺幣換成人民幣（原本年薪新臺幣200萬元，變成人民幣200萬元，約4.7倍），有多少人能夠拒絕？
一位業者形容，對岸挖角的規模，“技術班底幾乎全是臺灣人啦！”
“很多人都想，我到中國拚個3、5年就能退休了，總好過在臺灣苦熬10年”，儲于超說，2011年太陽能、LED因為供過于求，報價大舉滑落，許多臺商面臨虧損，對岸卻持續以高薪鎖定臺灣人才，我們想留人，拿什么留？
面板量產良率，設備決定7成，另外3成就是人才經驗，謝漢萍說，“我最痛心的是，近期TCL（中國電視品牌）挖角的都是中生代，在臺灣已經有5、6年經驗，我們重新訓練一批人，又要5、6年。”背后隱藏的另一個危機是，臺灣即將面臨人才斷層。
贏在產業鏈完整 成本能壓得更低，價格更有彈性
臺灣LED與太陽能相似，側重產業鏈的中段，如太陽能電池、或LED晶粒與封裝，而在上游關鍵原料、與下游系統品牌出海口著力不深，“還是做代工、做零組件的心態”，研調機構EnergyTrend經理胥嘉政表示。
但大陸是不做則已，一做就是整條產業鏈。“中國給很多誘因，協助業者開發（技術自主）；臺灣全靠民營企業老板的意志力，能不能忍過前期開發虧損的痛苦期”，徐秀蘭說。她觀察，中國過去5年已把太陽能關鍵耗材，從無到有建置起來，“臺灣越晚開始，成功的機會就越渺茫。”
中國垂直整合的好處是，整體成本能壓得更低，價格更有彈性，過去臺商還能分一杯羹的低階太陽能與LED市場，早已被大陸整碗捧去，淪落為M型趨勢里，最受擠壓的中層。
就算要經營下游出海口，臺商也得從頭學，中國大陸LED照明即將在3年后躋身全球前三大市場，臺商雖然磨刀霍霍，但勝算有限。“一來經營品牌的臺商寥寥可數，因為很燒錢；二來照明的渠道跟IT（信息業）完全不同，它們是水電行這類傳統渠道，客戶分散、規模小、幅員大，”儲于超認為，這種非常在地化、細分化的渠道，會是臺商的弱項。
當然，景氣不好時，胥嘉政認為，大陸的一條龍垂直整合模式，也會因大量折舊攤提而成為負擔，但不具競爭力的小廠被淘汰出局后，留下能在國際舞臺廝殺的都是大鱷型企業。
臺灣的面板、太陽能、LED，原來都是先發地位，何以被中國大陸追趕至如今的危險地帶？除了企業領導者該思考外，政府是不是該立刻松手，解除技術、人才等限制，還給產業一個公平的競爭機會？
【小資料】中國被課反傾銷稅，不會是臺廠救命丸
跌得慘兮兮的臺灣太陽能股，5月下旬竟然出現單日2％、甚至6％的漲幅，原來，是拜近期美國商務部作出對中國太陽能模塊，課以最高250％關稅的反傾銷初判之賜。
相較于股市對臺廠接獲急單的熱切期待，業者與研究機構卻冷靜得多。
中美晶總經理徐秀蘭認為，這是中、美政治角力的一環，“政治問題，最后還是會以win-win（雙贏）模式獲得解決。”
但雙方達到共識前，她認為臺商未來9至12個月，將可取得短期額外訂單，“是（臺灣）國際地位提升的好時機。”
研調機構EnergyTrend經理胥嘉政分析，美國占全球市場比率不到一成，被課稅的也只有模塊，而非所有太陽能產品。不過，短期臺廠電池代工接單價格，的確可望上漲。
“銷往美國的太陽能模塊，有6成至7成都出自中國業者之手，”胥嘉政認為，一旦判決確立，中商就會先以臺商產品取而代之，再想辦法。
然而，這個短期利多，并不能消弭臺灣太陽能產業長期發展的疑慮，到最后，我們還是得誠實面對、務實解決。
（撰文：王毓雯、曾如瑩，《商業周刊》）
臺灣科技業技術領先中國大陸？這局勢正迅速改變，由于政府管制，讓對岸坐大，3個曾最被寄予厚望的產業，正面臨致命威脅。
過去，臺灣海峽是一道防線，尤其是科技業。
臺灣政府利用一紙禁令，想將最好的技術、最精華的管理，“留”在島內；“放”到對岸的，往往是人力密集、低技術水平的產業。然而，防線里外的情勢，卻悄悄的改變中。
除了半導體外，面板、太陽能、LED（發光二極管），這三個最被臺灣寄予厚望、產值可能達兆元的產業，如今，正面臨中國的致命威脅。
面板被夾殺！中韓分食市場，臺灣只能搶殘羹
“中國做面板會成功嗎？”五年前，巴克萊（Barclays）證券分析師葉婉屏，問臺灣面板業高階主管，對方總是毫不懷疑地說，“不會，他們技術差我們很遠。”但現在全都改口：“他們只差我們一、兩年。”
中國追趕速度之快，已讓臺灣同業無法忽視。
交通大學副校長謝漢萍，是臺灣最早投入顯示科技的元老之一，他估算3到5年內，中國品牌廠會結合當地面板廠，由內銷轉外銷，進攻新興市場；而韓廠三星（Samsung）、LG，則將主攻高階、歐美市場；至于臺灣面板廠，將因為沒有出海口，在中間被夾攻，只能搶食廉價面板的殘羹。
研調機構DisplaySearch估計，2012年，中國面板全球市占率將由6％增為9.9％，首度追平日本；2014年，中國市占率再增近一倍、達18.6％，是唯一持續成長的地區，韓國與臺灣的市占率則緩步下降。
太陽能已敗陣！中國全盤布局，掌握市場定價權
面板產業如此，那么，被視為明日之星產業的太陽能呢？其實，不待決戰，臺灣恐已敗陣。
2012年5月25日傍晚，中美晶總經理徐秀蘭步出會議廳，驅車回公司。車門重重關上，好似她沉重心情。方才會議主題，是如何提振臺灣太陽能產業的競爭力。
這個問題被討論太多次，她不只一次，向政府、國營企業建言，甚至與太陽能業者會商，希望大家不要把雞蛋全放在“太陽能電池”這個籃子里，應往上下游發展，并且自主開發石英坩堝、晶圓切片鋼絲等關鍵耗材，“臺灣有技術這么好的中鋼，開發這些耗材并不難，我估計3年吧？只是要不要做的問題，”徐秀蘭沉痛的說。
因為徐秀蘭最擔心的對手，就是發展速度如飛的中國大陸。
2006年底，靠經營電廠而致富的中國大陸“電王”朱共山，主導旗下保利協鑫（GCL）投入新臺幣300多億元，發展太陽能上游多晶硅（Poly Silicon），靠著持續高速擴產，不到5年就產能全球第一；前年，保利協鑫向下跨足太陽能硅晶圓，更是短短不到1年，就摘下全球龍頭寶座。
保利協鑫，只是中國大陸太陽能高速擴張的例子之一，攤開中國太陽能供應鏈，從最上游的多晶硅，一路到下游模塊，大陸不僅每一個領域都布下重兵，更早已是全球最大的生產聚落；講白一點，太陽能從上到下的全球產品報價，全看中國大陸的臉色。
相形之下，臺灣產業資源全集中在太陽能電池，“我們有半導體的基礎，只看（電池）轉換率的話，臺灣贏過大陸；可是中國大陸（產業）完整性夠，耗材也全部為自己出來”，徐秀蘭憂心忡忡地說，比整體競爭力，臺灣是敗北的那一方，沒有完整產業鏈、無法掌握關鍵耗材，“（臺灣）武功再好，也還是做不出來。”
換言之，在太陽能產業，臺灣業者從低技術門檻的下游切入，只圖賺快錢，但大陸一開始就采取一條龍策略，用國家力量扶植業者，直接吃下整個產業鏈，6年就享有市場定價權。對太陽能產業來說，臺灣海峽這道防線，始終不存在，這是個臺灣還沒登陸，就先失敗的產業。
LED受威脅！中國靠補助擴產，市占進逼臺灣
受威脅的，不只是面板、太陽能，還有LED產業——這個被臺灣視為產值最可能達萬億的下一個明星產業。
2009年以后，數百臺的MOCVD（有機金屬化學氣相沉積系統）機臺，陸續運往中國江蘇揚州、安徽蕪湖等地，送進三安光電、揚州中科等的廠房內；這機臺，是LED產業上游材料最重要的生產設備。
在中國國家政策主導下，大陸現有70多家芯片業者中，約三分之二都是近4年才成立的。但2012年，中國卻成為全球擁有最多MOCVD機臺的國家。
為了達成十二五規劃：2015年，中國LED芯片自制率7成，地方政府推出“買一臺MOCVD，補貼人民幣一千萬元”的辦法，卯足全力拚中國LED第一聚落。
急速擴產的結果是，前年中國LED芯片封裝產值不過占全球的9％，2011年已竄升到12％，“中國擴產速度很快，下半年又要實施新的補助辦法，應該兩、三年內就會追過臺灣”，LED Inside綠能研究部協理儲于超認為。
他們贏在有政府當靠山 國家訂單是基本盤，虧損也沒關系
面板、太陽能、LED三大產業，臺灣原本都占盡先機，如今卻被中國大陸一一攻克，問題出在哪里？
鴻海董事長郭臺銘說，“韓國跟中國，都是國家資本主義。”韓國全力扶持三星、LG等大財團，中國則以國家力量打造高新科技產業。
重點項目如LED，建廠買設備時有補貼，向銀行貸款有融資優惠（如只須償還利息）；廠蓋好了，國家標案訂單是基本盤，還補助民營企業裝設太陽能電池板、更換LED照明設備，刺激需求。這就像政府幫你便宜買牛、最后還幫你賣牛奶。2011年，光是揚州一地對MOCVD機臺的補助款，就超過新臺幣13億元。 曾是面板分析師，現為東騰創投總經理王安亞比喻，“就算到最后養的牛（指工廠）擠不出牛奶，攤提完畢后，總可以當牛排吃（指拍賣資產土地）。”
有政府當后盾，中國業者挾大產能搶占市場，砍價毫不手軟，2011年大同集團董事長林蔚山就公開質疑，保利協鑫是太陽能產品快速跌價的元兇。
中國業者有靠山，即便虧損也沒關系，只要是國家發展需要，就會想方設法讓你活下來。中國面板廠京東方上市10年，累計至2011年第三季，虧損超過了人民幣75億元，2011年靠出售政府贈送的煤礦獲利人民幣36億元，才免于虧損。
“某些指標LED公司也是啊！本業明明就虧損，帳上竟然還獲利人民幣數億元，全是靠補助而來的假獲利”，一位臺灣業者指出。
贏在高薪挖臺灣人才 薪水數字沒變，臺幣直接變人民幣
提起中國同業，許多臺灣LED公司老板都恨得牙癢癢。過去兩、三年里，上百位臺灣中階主力干部，被挖角到中國效力，晶電、璨圓、東貝、億光等，幾乎無一幸免。
彼岸挖角的動作之大、剽竊臺灣技術的疑慮之深，讓晶電董事長李秉杰等高階主管多次公開表示不滿，氣得以“產業毒瘤”形容。
氣歸氣，但當一位臺灣中階主管接到中國公司年薪破千萬元的雇用合約，或是又送車又送房的禮遇，或是薪水幣別直接從新臺幣換成人民幣（原本年薪新臺幣200萬元，變成人民幣200萬元，約4.7倍），有多少人能夠拒絕？
一位業者形容，對岸挖角的規模，“技術班底幾乎全是臺灣人啦！”
“很多人都想，我到中國拚個3、5年就能退休了，總好過在臺灣苦熬10年”，儲于超說，2011年太陽能、LED因為供過于求，報價大舉滑落，許多臺商面臨虧損，對岸卻持續以高薪鎖定臺灣人才，我們想留人，拿什么留？
面板量產良率，設備決定7成，另外3成就是人才經驗，謝漢萍說，“我最痛心的是，近期TCL（中國電視品牌）挖角的都是中生代，在臺灣已經有5、6年經驗，我們重新訓練一批人，又要5、6年。”背后隱藏的另一個危機是，臺灣即將面臨人才斷層。
贏在產業鏈完整 成本能壓得更低，價格更有彈性
臺灣LED與太陽能相似，側重產業鏈的中段，如太陽能電池、或LED晶粒與封裝，而在上游關鍵原料、與下游系統品牌出海口著力不深，“還是做代工、做零組件的心態”，研調機構EnergyTrend經理胥嘉政表示。
但大陸是不做則已，一做就是整條產業鏈。“中國給很多誘因，協助業者開發（技術自主）；臺灣全靠民營企業老板的意志力，能不能忍過前期開發虧損的痛苦期”，徐秀蘭說。她觀察，中國過去5年已把太陽能關鍵耗材，從無到有建置起來，“臺灣越晚開始，成功的機會就越渺茫。”
中國垂直整合的好處是，整體成本能壓得更低，價格更有彈性，過去臺商還能分一杯羹的低階太陽能與LED市場，早已被大陸整碗捧去，淪落為M型趨勢里，最受擠壓的中層。
就算要經營下游出海口，臺商也得從頭學，中國大陸LED照明即將在3年后躋身全球前三大市場，臺商雖然磨刀霍霍，但勝算有限。“一來經營品牌的臺商寥寥可數，因為很燒錢；二來照明的渠道跟IT（信息業）完全不同，它們是水電行這類傳統渠道，客戶分散、規模小、幅員大，”儲于超認為，這種非常在地化、細分化的渠道，會是臺商的弱項。
當然，景氣不好時，胥嘉政認為，大陸的一條龍垂直整合模式，也會因大量折舊攤提而成為負擔，但不具競爭力的小廠被淘汰出局后，留下能在國際舞臺廝殺的都是大鱷型企業。
臺灣的面板、太陽能、LED，原來都是先發地位，何以被中國大陸追趕至如今的危險地帶？除了企業領導者該思考外，政府是不是該立刻松手，解除技術、人才等限制，還給產業一個公平的競爭機會？
【小資料】中國被課反傾銷稅，不會是臺廠救命丸
跌得慘兮兮的臺灣太陽能股，5月下旬竟然出現單日2％、甚至6％的漲幅，原來，是拜近期美國商務部作出對中國太陽能模塊，課以最高250％關稅的反傾銷初判之賜。
相較于股市對臺廠接獲急單的熱切期待，業者與研究機構卻冷靜得多。
中美晶總經理徐秀蘭認為，這是中、美政治角力的一環，“政治問題，最后還是會以win-win（雙贏）模式獲得解決。”
但雙方達到共識前，她認為臺商未來9至12個月，將可取得短期額外訂單，“是（臺灣）國際地位提升的好時機。”
研調機構EnergyTrend經理胥嘉政分析，美國占全球市場比率不到一成，被課稅的也只有模塊，而非所有太陽能產品。不過，短期臺廠電池代工接單價格，的確可望上漲。
“銷往美國的太陽能模塊，有6成至7成都出自中國業者之手，”胥嘉政認為，一旦判決確立，中商就會先以臺商產品取而代之，再想辦法。
然而，這個短期利多，并不能消弭臺灣太陽能產業長期發展的疑慮，到最后，我們還是得誠實面對、務實解決。
（撰文：王毓雯、曾如瑩，《商業周刊》）
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