來源： 學習時報
作者：舒紹福
在經過近幾十年的飛速發展之后，目前東亞許多國家由低收入國家步入了中等收入國家之列，隨之而來很可能陷入"中等收入陷阱"。日本則是個例外，它是國際上公認的成功跨越"中等收入陷阱"的國家和地區之一。總結日本跨越"中等收入陷阱"的成功經驗，主要有以下幾點：
調整經濟結構，轉變增長方式
從20世紀50年代初到80年代，日本實現了輕工業重工業第三產業的適時轉換升級，完成了由"貿易立國"到"技術立國"再到"文化立國"的轉變，為成功跨越"中等收入陷阱"奠定了物質文化基礎。根據戰后經濟社會發展的現實需求和國際環境的變化，日本先后進行了四次大的產業結構調整。1955年后近20年間，日本確立了貿易立國戰略，實現了以重工業為主導，并以此帶動相關產業的發展。20世紀50年代，纖維是日本最主要的出口產品。20世紀70年代，日本通用機械、精密儀器、半導體和電力設備在全要素生產率貢獻最大，機械行業在出口中占比大幅上升，其中汽車制造業的迅速崛起帶動了鋼鐵、石化等重工業和化工業的快速發展，機械電子工業逐步成為日本最具國際競爭力的產業。
20世紀70年代的石油危機又進一步加快了日本產業結構調整，重化工業比重明顯下降，逐步提出以電子計算機、宇航等知識密集型產業作為主導性產業發展，并開始加快實施以產業"綠色化"為核心的產業結構調整，積極建設資源節約型和環境友好型經濟結構。尤其是從20世紀70年代開始，日本從治理惡性通貨膨脹入手，調整產業結構，開發新能源，開展"企業能耗瘦身"運動，大力開發節能技術、新能源和石油替代技術，并于1974年和1978年提出了"日光計劃"和"月光計劃"。前者是太陽能、煤能、地熱和氫能等新能源開發計劃，后者強化對節能技術的研究與開發，提高能源轉換效率，回收和利用尚未被利用的能源。同時，成立環境廳，加強環境立法，支持環境保護，明確了促進高能耗產業向節能型產業轉變，以此來突破經濟增長的資源能源制約，減輕環境污染的壓力。
從20世紀80年代開始，日本產業結構再次轉向以最終消費為主，在政府推動下，以文化創意為發展方向的第三產業比重迅速提升，服務業成為日本經濟增長的主導產業。1995年，日本文化政策推進會議發表重要報告新文化立國：關于振興文化的幾個重要策略》，提出了21世紀"文化立國"的戰略方針。2001年度日本文化產業總產值約占GDP的18.3%，文化產業已成為僅次于制造業的日本第二支柱產業。
實施"科技立國"戰略培育自主創新能力
由于"加工貿易立國"已經無法滿足日本經濟發展的需要，日本又確立了"技術立國"戰略，并把它作為新時期經濟發展的基本國策。20世紀90年代，在"拿來主義"、促進技術進步基礎上，日本更加重視基礎性和開拓性研究，進行自主技術創新，并制定"科學技術基本法"，進一步提出"技術創造立國"戰略。此后又發展為"科學技術創造立國"戰略，從而迅速實現了科學技術的趕超。
為了解決內生動力不足的問題，20世紀80年代以來，日本加快了培育國內自主創新能力的步伐。日本政府既從國家高度設計了一套培育國內自主創新能力的戰略，又從政策措施、平臺建設等，扶植民間研究開發活動，大力支持自主創新平臺的建設，切實提高技術成果的轉化率。20世紀80年代初，日本通產省提出"技術立國"的戰略口號，日本科學技術廳也提出了"科學技術立國"的戰略口號，力圖成為世界科學技術大國，這標志著日本技術進步從"模仿時代"進入了真正意義上的"創新階段"。日本政府通過實行稅制優惠措施、補足金與委托費低息融資等政策優惠，加大對企業研發的支持力度，在政策上對民間部門研究開發進行大力扶植。"產官學"結合是日本在工業技術上通過引進、吸收、改良和發展等方式趕超歐美國家的成功模式。同時，日本政府還專門制定法律，促進"創新中心"型科技園區的建立，加快向電子工業時代邁進，并加大培育具有戰略性的高新產業，大力培育自主創新能力。
實施收入倍增計劃構建社會保障體系
在中等收入的發展階段上，導致"中等收入陷阱"的因素很多，但收入分配是其主要因素之一。一些拉美國家之所以陷入"中等收入陷阱"，最突出的問題就是收入差距急劇擴大，社會分化嚴重，與收入分配相關的制度安排不能適應經濟發展與社會和諧的需要。如巴西和巴拉圭，基尼系數分別為0.59和0.58。而日本之所以能夠成功跨越"中等收入陷阱"，這與收入分配普遍比較公平是分不開的。
20世紀60年代初，日本經濟進入"蕭條"階段。為了解決過度依賴投資帶動增長、人口紅利即將耗盡、個人消費不足等諸多問題，日本制定了"國民收入倍增計劃"。首先，主要通過農地改革，加快水利化、化肥化和機械化進程，提高農產品價格，提高農業生產率，增加農民收入。其次，通過確立最低工資，肯定中小企業在國民經濟中的重要作用，建立大小企業之間的分工體系，確立大企業和小企業之間緊密協調的社會分工合作體制，從而促進中小企業發展，縮小工資差距和提高整個工資水平。再次，通過實施有效的教育政策，調整再分配。基礎教育與中等教育的普及有效地增加了人力資本積累并提高了他們的收入水平。另外，還于1961年、1969年和1977年先后制定了3個全國綜合開發計劃，力圖實現區域之間和城鄉之間的均衡發展。自1960年日本推出"國民收入倍增計劃"以來，增強了市民購買力，刺激了民間投資增加，僅僅經過7年的努力，日本就實現了國民收入翻番，中等收入階層明顯增多。
與此同時，隨著日本向高收入國家的邁進，也吸取了歐美福利制度的經驗，構建了適合本國國情的社會福利體系。20世紀60年代，日本建立了包括年金、醫療、雇傭、勞災和看護五項社會保險制度。20世紀80年代起又重點實施收入、醫療、教育、居住四項基本保障計劃。在 20世紀80年代的泡沫經濟尚未到來前，日本基本完成了社會保障體系和社會福利制度建設，并積聚了足以抗衡后來出現的更嚴重、更長時間的經濟衰退的力量。
言而總之，日本之所以能夠較為成功跨越"中等收入陷阱"，既緣于成功地實現了經濟發展模式和產業的轉型升級，特別是實現了從"模仿"到自主創新的轉換，也得益于較好地平衡了利益分配，控制了收入差距的擴大，為跨越"中等收入陷阱"提供了較為穩定的社會環境。
2012-08-06
華視傳媒：“快”公司為何走向衰敗
0.25美元！
美國當地時間7月26日，華視傳媒的股價毫無反抗的創下了收盤價的歷史新低，甚至在臨近收盤時，股價一度狂跌至0.15美元。此時與25.6美元的歷史最高價相比，華視的股價已跌掉99%。
23日晚，略顯疲憊的李利民在電話里以"正值公司發布季報的敏感期"為由，婉拒了《21世紀經濟報道》記者的采訪，只是倔強的留下一句話："再困難，我們也一定要按著現在的模式走下去。"
此時的華視傳媒正被空前的危機所圍困：官司敗訴，退市通牒，股票暴跌，市值縮水；最令人頭疼的，也許正是李利民所一直堅持的模式。運營新媒體多年，始終強調不碰內容的李利民多年來一直倚仗廣告代理獨步江湖。但當經濟危機撲面而來，李利民的這柄利器開始遭遇資源與客戶的"兩頭失靈"。
反觀這個公交移動傳媒市場規模并不算大的行業，它曾經借著戶外媒體的熱潮，激發過風投們無比巨大想象力。行業"三強"（華視傳媒、世通華納和巴士在線）至今已經至少吸引了5億美元的投資，而當下只有華視傳媒實現了上市，其上市之際，該公司成立只有3年多，可以算得上是家不折不扣的"快"公司。
自IPO之后，華視傳媒的股價一度最高達到24美元，公司估值也高達24億美金，而按照8月3日的股價，華視傳媒的市值只有2500萬美元。
曾經的快公司為何走向衰敗？是商業模式的問題所致，還是行業下行所帶來的必然趨勢？曾經吸重金的公交"三強"，今日又是怎樣的狀況？
成本、并購問題還是行業下行必然 ，搶糧，搶地盤"的壯舉。
2010年初，剛剛收購DMG的李利民曾經躊躇滿志的宣布，華視傳媒是他在產業領域的最后一次創業。彼時，他已經完成入行、上市和并購這關鍵的三步棋。市場在驚嘆，華視傳媒僅用5年時間，就實現了在行業里"搶錢但僅過兩年，情境卻大為不同了。6月中旬紐約州最高法院對華視傳媒與DMG股東之間的并購糾紛作出判決，宣布扣押華視傳媒和其子公司6000萬美元的資產，以抵償之前未支付的并購款——這被認為是此番華視股票大幅下跌的最直接原因。
"華視現在已經沒什么底牌可打了，官司一堆，要錢沒錢。"一位資深投資業人士的看法很具代表性。根據公司公開的數據，華視傳媒目前賬上的現金流僅為7590萬美元，6000萬美元的應付賬簡直是難以承受之重。
相比李利民并購DMG之處的躊躇滿志，當下DMG的業務，對華視傳媒顯然是個"包袱"。事實上，在并購之前，華視傳媒的賬上的現金流超過1億美金，其中很大一部分是華視傳媒在美國IPO募得的資金；而在并購DMG之后，華視傳媒大量的現金流用于支付DMG的并購相關款，賬上現金流所剩無幾。
據華視傳媒官方公告，公司二季度的廣告收入預計將在2800萬-2900萬美元之間，這較之之前的4000萬-4300萬美元的預估區間縮水不少。而非美國通用會計準則（Non-GAAP）下歸屬股東的凈虧損為2000萬-2200萬美元，此前預估值為凈虧損500萬-800萬美元。
由于并購帶來的虧損，曾經在分眾傳媒身上上演過。2007年，分眾傳媒3.5億美金并購即將上市的璽誠傳媒，卻帶來"消化不良"，導致分眾出現短期的賬面虧損，但所幸分眾傳媒最終跨過了虧損關。
與當年分眾遇到的問題相比，并購所帶來的短期現金流和業務虧損，還不是最要命的問題。最根本的，還在于華視傳媒的商業模式是否可以持續良性運轉。
"成本，才是華視長期發展中的真正瓶頸。"李利民曾表示，媒體支出，是當下華視運營中最大的成本。
財報數據也許能描述出這"最大的成本"到底有多大：在2012年一季度，華視傳媒的媒體資源支出達到2670萬美元，這占去了當季華視廣告總成本的82.7%，而華視當季的總營收僅為2830萬美元。媒體成本過高，也直接導致華視的廣告收入毛利率為-14.2%。
擁有中國最大的戶外數字電視
廣告聯播網，曾被認為是華視最大的"話語權"，但在真正的運營中，公司的議價能力實際并不強。
成本的"貴"來自兩個方面：媒體資源售價過高，和客戶購買價的過低。
雖然理論上華視可以自主決定廣告的銷售價格，但是由于需要向資源擁有方購買運營權，因此在一定程度上導致廣告銷售價格受到上游的制約。據業內人士介紹，華視傳媒在購買公交、地鐵等車載媒體資源時，需要通過與地方移動電視公司簽訂代理協議，協議期從一年到三年不等。不僅公交、地鐵公司要收取廣告資源費，而且移動電視公司也需要利潤，這就導致華視傳媒的代理費用居高不下，成本最終要向廣告客戶轉移。
而另一方面，近年來由于戶外廣告公司之間的惡性競爭，在出售廣告時華視常常不得不壓低廣告價格，以更低的折扣、更有誘惑的條件爭搶客戶。這樣做的結果無疑又變相推升了華視傳媒的媒體資源成本，令其經營環境更不樂觀。
新出路何在？
公交移動媒體天然形成了兩種運營模式：廣告代理和媒體自營。前者主要通過與各地方移動電視公司簽廣告代理協議，代理運營客戶的廣告，如華視傳媒與世通華納等；媒體自營模式，則是以整體傳媒運營作為運營主體。在這種模式下，運營商需要在前期投入資金，購買車載移動電視設備并將其安裝到公交車或地鐵中。此后再通過渠道獲取播放內容，來吸引廣告客戶播放廣告，通過專區廣告費來維持運營，如巴士在線和上海的東方明珠。
這種運營模式的不同，曾拉開了行業之間的差距。而根據易觀國際的分析師龐億明的介紹，由于投入成本小，而且對運營商自身媒體資源要求不高，因此在行業的早期擴張中，代理模式占據了絕對的優勢。
李利民正是通過代理模式實現了華視傳媒的快步疾進式的擴張。
華視傳媒是公交移動傳媒"三強"里最早聯系廣電部門和電視臺合作的運營商。李利民的最初的合作方式是，與地方廣電系統成立合資公司，將控股權讓給電視臺，利用電視臺的無線技術發射傳輸電視臺的剪輯節目，所得利潤由雙方共享。
當時在李利民眼中，這種合作的最大好處是"安全"，不僅可以保證內容的穩定供應，也可以避免廣電部門的審查障礙，同時也有利說服上游的國有的公交系統公司。
而可觀的規模優勢也隨之而來。雖然在與地方廣電的合資公司中華視傳媒并不控股，但合并報表后所帶來的營收也極為可觀。7年中，華視傳媒迅速的攤開了自己的大餅，將戶外移動電視聯播網絡覆蓋至全國60個城市，22萬個電視終端。
但隨著運營深入，代理公司的諸多問題開始顯現。
"近幾年，各個地方廣電系統都在搭建網絡，代理模式的運營商只要簽個代理合同就行了，所以擴張的很快。但缺點是運營成本高，而且廣告代理合同一般是三年，三年一到期，就要重新簽合同，有些地區的成本會非常顯著的提高。"一位熟悉行業的人士向記者表示。
不僅如此，廣告產品過于單一，媒體資源利用率的偏低，是代理模式的另一個短板。
華視傳媒財報顯示，一季度整體節目播出時長為4.14萬小時，而其中廣告時間占播出時間10%不到。廣告時間所播出便是傳統的"硬廣告"，而其余時間均被各地廣電所提供的節目內容所占據。而依據代理身份，華視傳媒并沒有資格參與這些節目內容的合作。
與華視傳媒的代理模式相對應，走自營模式的巴士在線，在前期發展中不僅要購買設備，而且還需要自建內容。以這種模式一個地區一個地區的搭建渠道，必然導致投入巨大而且擴張緩慢。據了解巴士在線的人士介紹，自營模式讓公司飽受收支不平衡的壓力。
但是當行業逐漸進入深度經營階段，兩種模式為企業帶來了彼此不同的局面。在代理模式開始平添成本壓力的時候，自營優勢卻在顯現。
據巴士在線董事長兼CEO王獻蜀介紹，近兩年來，碎片化營銷之下，有內容的廣告運營模式，反而開始更受歡迎。王告訴記者，巴士在線目前的運營成本只有華視傳媒的四分之一。巴士傳媒方面向記者透露，與去年同期相比，公司在今年上半年的增長率超過40%，并已取得了超過5000萬人民幣的利潤。
"前幾年，巴士在線要到30多個省市去鋪網絡，運營壓力很大，公司一度虧損。但現在盈利也說明自營媒體的性價比優勢已經開始慢慢顯現了。"一位巴士在線的投資人向記者介紹表示。
迫于壓力，采用代理模式的企業也開始尋求轉型。和華視傳媒同樣依靠廣告代理的運營商世通華納，就正在努力向上下游領域謀求突破。不僅嘗試制作短片，同時也向海爾等制造商定制移動終端設備，這些嘗試實際上也反映出公司希望從單純的代理模式謀求轉型。
那么對于華視傳媒來說，依靠廣告代理能否復制這種模式呢？
對此，IDG資本合伙人章蘇陽向記者表示，雖然理論上存在轉型的可能，但企業必須重新面對公交公司資源、傳輸系統硬件設備，人力等資源的挑戰。而龐億明則認為，由于牌照限制和廣電系統自身不會輕易放棄現有的傳輸方式，所以運營商轉型就意味著需要重新開拓媒體資源。
代理模式似乎正在走入一個日趨狹窄的死胡同。對此龐億明表示，短期來看，公交移動電視代理運營商的模式不會有很大的突破，但面對互動性更強、更多樣化的廣告傳播的方式，受眾對傳統播出節目的興趣是否會出現下降，是不能不面對的挑戰。
美國當地時間7月26日，華視傳媒的股價毫無反抗的創下了收盤價的歷史新低，甚至在臨近收盤時，股價一度狂跌至0.15美元。此時與25.6美元的歷史最高價相比，華視的股價已跌掉99%。
23日晚，略顯疲憊的李利民在電話里以"正值公司發布季報的敏感期"為由，婉拒了《21世紀經濟報道》記者的采訪，只是倔強的留下一句話："再困難，我們也一定要按著現在的模式走下去。"
此時的華視傳媒正被空前的危機所圍困：官司敗訴，退市通牒，股票暴跌，市值縮水；最令人頭疼的，也許正是李利民所一直堅持的模式。運營新媒體多年，始終強調不碰內容的李利民多年來一直倚仗廣告代理獨步江湖。但當經濟危機撲面而來，李利民的這柄利器開始遭遇資源與客戶的"兩頭失靈"。
反觀這個公交移動傳媒市場規模并不算大的行業，它曾經借著戶外媒體的熱潮，激發過風投們無比巨大想象力。行業"三強"（華視傳媒、世通華納和巴士在線）至今已經至少吸引了5億美元的投資，而當下只有華視傳媒實現了上市，其上市之際，該公司成立只有3年多，可以算得上是家不折不扣的"快"公司。
自IPO之后，華視傳媒的股價一度最高達到24美元，公司估值也高達24億美金，而按照8月3日的股價，華視傳媒的市值只有2500萬美元。
曾經的快公司為何走向衰敗？是商業模式的問題所致，還是行業下行所帶來的必然趨勢？曾經吸重金的公交"三強"，今日又是怎樣的狀況？
成本、并購問題還是行業下行必然 ，搶糧，搶地盤"的壯舉。
2010年初，剛剛收購DMG的李利民曾經躊躇滿志的宣布，華視傳媒是他在產業領域的最后一次創業。彼時，他已經完成入行、上市和并購這關鍵的三步棋。市場在驚嘆，華視傳媒僅用5年時間，就實現了在行業里"搶錢但僅過兩年，情境卻大為不同了。6月中旬紐約州最高法院對華視傳媒與DMG股東之間的并購糾紛作出判決，宣布扣押華視傳媒和其子公司6000萬美元的資產，以抵償之前未支付的并購款——這被認為是此番華視股票大幅下跌的最直接原因。
"華視現在已經沒什么底牌可打了，官司一堆，要錢沒錢。"一位資深投資業人士的看法很具代表性。根據公司公開的數據，華視傳媒目前賬上的現金流僅為7590萬美元，6000萬美元的應付賬簡直是難以承受之重。
相比李利民并購DMG之處的躊躇滿志，當下DMG的業務，對華視傳媒顯然是個"包袱"。事實上，在并購之前，華視傳媒的賬上的現金流超過1億美金，其中很大一部分是華視傳媒在美國IPO募得的資金；而在并購DMG之后，華視傳媒大量的現金流用于支付DMG的并購相關款，賬上現金流所剩無幾。
據華視傳媒官方公告，公司二季度的廣告收入預計將在2800萬-2900萬美元之間，這較之之前的4000萬-4300萬美元的預估區間縮水不少。而非美國通用會計準則（Non-GAAP）下歸屬股東的凈虧損為2000萬-2200萬美元，此前預估值為凈虧損500萬-800萬美元。
由于并購帶來的虧損，曾經在分眾傳媒身上上演過。2007年，分眾傳媒3.5億美金并購即將上市的璽誠傳媒，卻帶來"消化不良"，導致分眾出現短期的賬面虧損，但所幸分眾傳媒最終跨過了虧損關。
與當年分眾遇到的問題相比，并購所帶來的短期現金流和業務虧損，還不是最要命的問題。最根本的，還在于華視傳媒的商業模式是否可以持續良性運轉。
"成本，才是華視長期發展中的真正瓶頸。"李利民曾表示，媒體支出，是當下華視運營中最大的成本。
財報數據也許能描述出這"最大的成本"到底有多大：在2012年一季度，華視傳媒的媒體資源支出達到2670萬美元，這占去了當季華視廣告總成本的82.7%，而華視當季的總營收僅為2830萬美元。媒體成本過高，也直接導致華視的廣告收入毛利率為-14.2%。
擁有中國最大的戶外數字電視
廣告聯播網，曾被認為是華視最大的"話語權"，但在真正的運營中，公司的議價能力實際并不強。
成本的"貴"來自兩個方面：媒體資源售價過高，和客戶購買價的過低。
雖然理論上華視可以自主決定廣告的銷售價格，但是由于需要向資源擁有方購買運營權，因此在一定程度上導致廣告銷售價格受到上游的制約。據業內人士介紹，華視傳媒在購買公交、地鐵等車載媒體資源時，需要通過與地方移動電視公司簽訂代理協議，協議期從一年到三年不等。不僅公交、地鐵公司要收取廣告資源費，而且移動電視公司也需要利潤，這就導致華視傳媒的代理費用居高不下，成本最終要向廣告客戶轉移。
而另一方面，近年來由于戶外廣告公司之間的惡性競爭，在出售廣告時華視常常不得不壓低廣告價格，以更低的折扣、更有誘惑的條件爭搶客戶。這樣做的結果無疑又變相推升了華視傳媒的媒體資源成本，令其經營環境更不樂觀。
新出路何在？
公交移動媒體天然形成了兩種運營模式：廣告代理和媒體自營。前者主要通過與各地方移動電視公司簽廣告代理協議，代理運營客戶的廣告，如華視傳媒與世通華納等；媒體自營模式，則是以整體傳媒運營作為運營主體。在這種模式下，運營商需要在前期投入資金，購買車載移動電視設備并將其安裝到公交車或地鐵中。此后再通過渠道獲取播放內容，來吸引廣告客戶播放廣告，通過專區廣告費來維持運營，如巴士在線和上海的東方明珠。
這種運營模式的不同，曾拉開了行業之間的差距。而根據易觀國際的分析師龐億明的介紹，由于投入成本小，而且對運營商自身媒體資源要求不高，因此在行業的早期擴張中，代理模式占據了絕對的優勢。
李利民正是通過代理模式實現了華視傳媒的快步疾進式的擴張。
華視傳媒是公交移動傳媒"三強"里最早聯系廣電部門和電視臺合作的運營商。李利民的最初的合作方式是，與地方廣電系統成立合資公司，將控股權讓給電視臺，利用電視臺的無線技術發射傳輸電視臺的剪輯節目，所得利潤由雙方共享。
當時在李利民眼中，這種合作的最大好處是"安全"，不僅可以保證內容的穩定供應，也可以避免廣電部門的審查障礙，同時也有利說服上游的國有的公交系統公司。
而可觀的規模優勢也隨之而來。雖然在與地方廣電的合資公司中華視傳媒并不控股，但合并報表后所帶來的營收也極為可觀。7年中，華視傳媒迅速的攤開了自己的大餅，將戶外移動電視聯播網絡覆蓋至全國60個城市，22萬個電視終端。
但隨著運營深入，代理公司的諸多問題開始顯現。
"近幾年，各個地方廣電系統都在搭建網絡，代理模式的運營商只要簽個代理合同就行了，所以擴張的很快。但缺點是運營成本高，而且廣告代理合同一般是三年，三年一到期，就要重新簽合同，有些地區的成本會非常顯著的提高。"一位熟悉行業的人士向記者表示。
不僅如此，廣告產品過于單一，媒體資源利用率的偏低，是代理模式的另一個短板。
華視傳媒財報顯示，一季度整體節目播出時長為4.14萬小時，而其中廣告時間占播出時間10%不到。廣告時間所播出便是傳統的"硬廣告"，而其余時間均被各地廣電所提供的節目內容所占據。而依據代理身份，華視傳媒并沒有資格參與這些節目內容的合作。
與華視傳媒的代理模式相對應，走自營模式的巴士在線，在前期發展中不僅要購買設備，而且還需要自建內容。以這種模式一個地區一個地區的搭建渠道，必然導致投入巨大而且擴張緩慢。據了解巴士在線的人士介紹，自營模式讓公司飽受收支不平衡的壓力。
但是當行業逐漸進入深度經營階段，兩種模式為企業帶來了彼此不同的局面。在代理模式開始平添成本壓力的時候，自營優勢卻在顯現。
據巴士在線董事長兼CEO王獻蜀介紹，近兩年來，碎片化營銷之下，有內容的廣告運營模式，反而開始更受歡迎。王告訴記者，巴士在線目前的運營成本只有華視傳媒的四分之一。巴士傳媒方面向記者透露，與去年同期相比，公司在今年上半年的增長率超過40%，并已取得了超過5000萬人民幣的利潤。
"前幾年，巴士在線要到30多個省市去鋪網絡，運營壓力很大，公司一度虧損。但現在盈利也說明自營媒體的性價比優勢已經開始慢慢顯現了。"一位巴士在線的投資人向記者介紹表示。
迫于壓力，采用代理模式的企業也開始尋求轉型。和華視傳媒同樣依靠廣告代理的運營商世通華納，就正在努力向上下游領域謀求突破。不僅嘗試制作短片，同時也向海爾等制造商定制移動終端設備，這些嘗試實際上也反映出公司希望從單純的代理模式謀求轉型。
那么對于華視傳媒來說，依靠廣告代理能否復制這種模式呢？
對此，IDG資本合伙人章蘇陽向記者表示，雖然理論上存在轉型的可能，但企業必須重新面對公交公司資源、傳輸系統硬件設備，人力等資源的挑戰。而龐億明則認為，由于牌照限制和廣電系統自身不會輕易放棄現有的傳輸方式，所以運營商轉型就意味著需要重新開拓媒體資源。
代理模式似乎正在走入一個日趨狹窄的死胡同。對此龐億明表示，短期來看，公交移動電視代理運營商的模式不會有很大的突破，但面對互動性更強、更多樣化的廣告傳播的方式，受眾對傳統播出節目的興趣是否會出現下降，是不能不面對的挑戰。
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