馬云：做企業是贏在細節 輸在格局

　　“格”是人格，“局”是胸懷，細節好的人格局一般都差，格局好的人從來不重細節，兩個都干好，那叫太有才

　　2011年9月10日，在第八屆網商大會上，阿里巴巴(微博)集團董事局主席馬云(微博)發表了主題演講。馬云表示，對企業家而言，注重細節與兼具胸懷是將企業做好的關鍵。他指出，細節能成就一個人或一家企業，但如果沒有包容的胸懷，細節對成功則不再具備推動力。

　　以下為馬云演講摘要。

　　馬云：

　　今年是阿里巴巴十二周年，我從來沒想過會這么難，這么痛，這么苦，我真沒想到。我其實已經有預感，12年是一個本命年，本命年一定麻煩多，但我沒想到麻煩有這么多。

　　這幾天是多事之秋，雅虎的CEO也下臺了，人家說是我害的，其實跟我一點關系都沒有。我不是不想說，但是人家現在這種狀態，說什么都是給人家惹麻煩。對別人有太大影響的事，最好別講，十年以后我會把很多事情和大家分享。

　　與其抱怨，不如建設

　　我們崇尚的是建設性的破壞，而不是破壞性的建設，抱怨是沒有用的

　　剛才很多人講，埋怨、抱怨是沒有用的。我發現社會上的埋怨、抱怨特別多，我也不說人家不好，但我覺得我們崇尚的是建設性的破壞，而不是破壞性的建設。什么是破壞性的建設？我們年輕人永遠覺得，這做得不對，那做得不對，歷朝歷代來，都是希望拿一個新概念去推翻一個舊概念。推翻了帝制，我們以為就可以共和了；推翻了舊文化，我們以為就可以完成新文化了；推翻了舊社會，我們就覺得進入了新社會。

　　其實任何新的東西，(都是)需要千錘百煉，對社會上很多不好的事，我們其實真沒有時間去抱怨，我們一直在改變。我講過一個例子，關于新商業文明。兩百多年以前，美國的華盛頓、杰斐遜帶領一幫人說，這塊土地上面，我們將建立民主自由(國度)，人人將會平等。很多相信這句話的人去了那里。

　　今天在互聯網上，在商界，我們很多東西看不慣，我們也沒法改變，但是我們可以建設性的建議和鼓勵，在這塊土地上，我們崇尚開放，我們崇尚分享、責任和全球化，(使)所有相信這個理念的人成為新的移民。今天你在地球上任何一片土地上說我想成立一個國家已經不可能，但在互聯網虛擬世界里面，你可以共同創建一種新的文明世紀，新的商業氛圍，這是阿里巴巴想做的。

　　讓別人擔心是最大的快樂

　　我沒有辦法改變百度，卻可以改變淘寶。其實，最大的快樂就是讓別人擔心

　　在座的網商們，我們是無畏的，但是現在的大公司害怕，阿里巴巴也一樣，在擔心，下一步我們到底該干嘛。其實，最大的快樂就是讓別人擔心。

　　除了銀監會，銀行還怕過誰？但有了支付寶(微博)，他們開始擔心了，支付寶讓他們睡不著覺。這幾年來，很多銀行紛紛降低自己的費用，讓老百姓能夠體驗的更好，我不敢說支付寶有很大的功勞，但是還是有點功勞的。

　　今年的互聯網大會上，有人問我為什么做搜索引擎，我說就是為了讓百度睡不著覺。百度睡不著覺了，中國互聯網的用戶就睡不著覺了。淘寶也一樣，淘寶睡不著覺了，在座的網商就睡不著覺了，很多的用戶就睡不著覺了。我沒有辦法改變百度，卻可以改變淘寶。

　　把淘寶一拆為四，這是很難的決定，因為我不這么做，我們會自以為是。也有人說，馬云早干了八年，要是今年再干，我肯定把你干趴下。好，我把它(淘寶)拆四，你試試看，你干過我，很好；干不過我，十年以后，我每家公司再拆成四家給你看看。

　　我們進入無線互聯網，其實就是想讓移動、聯通也睡不著覺。我們對掙多少錢興趣其實不大，但是，讓那些坐在那個位子上不作為的人不舒服，卻是我們很想干的事。我們對搶民營企業飯碗毫無興趣，但是我們對搶國營企業飯碗興趣極大。這不是我有多大的能力，也不是在坐的各位有多大的能力，而是互聯網的力量，是每個人的力量，我們有極其正面的力量去完善這個社會，而不是破壞性的建設。

　　我就是覺得抱怨沒有用，難道你推翻了中移動，就能建一個新移動？你在旁邊建一個更便宜更好的，客戶來了，你就贏了。不是去推翻，不是去破壞，更不是去埋怨。埋怨的人，是只會寫文章的人。

　　喬布斯到中國一定死

　　每個國家的土地，誕生的東西是不一樣的。不學會欣賞自己，我們就很難超越別人

　　(我記得)好像是《人民日報》的記者說，中國為什么不能出現喬布斯。喬布斯到中國一定死了，每個國家的土地，誕生的東西是不一樣的。近兩百年，美國的資本主義的發展，在那樣肥沃的土地上，長出那樣的樹種，長出那樣的企業，很正常。在中國改革開放三十年中長出這樣的樹，我們也很難得。

　　不學會欣賞自己，我們就很難超越別人。我沒敢說我們到美國一定會贏，但是我們在中國不輸。我認為，喬布斯即便是全世界最有名的CEO之一，他到中國也未必會贏，我們不能這么去看問題。你說是黃山上的那棵迎客松偉大，還是一棵無比大的樹偉大？每個地方都有自己的獨特，我相信再過50年，再過80年，我相信我們會讓世界看到更多的大樹，更多有意思的東西。

　　我們正在改變這個世界，我們正在影響這個世界，因為我們毫無畏懼，我們只想改變自己。其實改變世界很累，改變世界只有結果，我們一出來就想推翻這改變那，其實你什么都改變不了，最重要的是改變自己。只有你改變了，這世界才會改變。

　　學會和對手相處

　　會戰者不怒，會打架的人是不會生氣的，生氣的人一定不會打架

　　我們永遠要知道，在生態體系里，打敗我們的，不是別人，是我們頑固的思想。不是對手滅了你，而是你自己滅了自己。要回歸自己，不管你今天的企業多大，永遠要知道你是誰，你憑什么你要什么你放棄什么，這些問題想不清楚是不行的。

　　在商場中，不是打敗對手你就算贏了，因為對手太多了。這塊土地要有生物多樣性，我們必須讓各類網商、各類競爭者在上面生長。競爭是讓我完善，讓我成長。我特喜歡競爭，一聽見“競爭”我渾身快樂。競爭比的是什么？比的是如何比對手更加快樂的完善自己，如何讓對手越來越惱火，越來越不爽。會戰者不怒，會打架的人是不會生氣的，生氣的人一定不會打架。

　　學會和對手相處，才是最最厲害的。獅子去吃羊，絕不是因為我恨羊，而是我不得不吃。打敗對手，絕不是因為有多么強大，而是對手頑固自封的思想，不愿意完善自己，使他失去了未來。所以我覺得，只有共贏，只有跟對手一起玩，活得好的才算贏。沒有獅子，羚羊們也活不久，所以你不要去恨對手。

　　贏在細節，輸在格局

　　在見孫正義前，我在硅谷至少被拒絕了40次

　　劉國梁、鄧亞萍這些人打球，球網上加一個很小的縫，發3個球就能穿過去，我估計我發一萬次都穿不過去，那是細節上的苦練。有人說你真牛，6分鐘說服了孫正義。首先告訴大家，其實是他說服了我。但在見孫正義前，我在硅谷至少被拒絕了40次。

　　所謂贏在細節，就好比所有人看一個人踢腿真漂亮，其實你根本不知道他每天早上踢兩萬下。格局，“格”是人格，“局”是胸懷，細節好的人格局一般都差，格局好的人從來不重細節，兩個都干好，那叫太有才！

　　人們永遠生活在昨天，好像覺得失去的是最美好的。昨天已經過去，不要留戀昨天，也不要幫大國企、大的企業留戀他們的昨天。做企業是贏在細節，輸在格局。做任何事都一樣。

日本供應鏈的活力

作者：東京大學教授 喬治 - 奧爾科特 , 愛丁堡大學商學院負責人尼克 - 奧利弗 為英國《金融時報》撰稿

在3月份日本那場毀滅性地震和海嘯導致全球供應鏈陷入癱瘓后，人們不由得發出呼吁：重新思考全球準時制(JIT)供應鏈系統。一些人曾預測，供應鏈中斷的局面將持續到今年年底，甚至更晚。然而，災難發生后僅4個月，日本就以令人矚目的速度開始了復蘇。這很大程度上是因為日本獨特的合作資本主義為該國環環相扣、復原能力超強的商業體系提供了支撐。

7月份數據顯示，日本工業產值連續第三個月實現增長，其中汽車制造業的復蘇尤為強勁。三菱電機(Mitsubishi Electric)公布的第一季度營利數據好于預期，該企業還調高了今年的收益預估。其他企業的表現同樣強勁：日立(Hitachi)在本土的生產線大部分都位于受災最嚴重的地區，但到3月底，就已幾乎全面恢復運營，一度因受災而陷入癱瘓的日立港口也于4月3日重新開放。

上世紀80年代，日本的商業體系令西方國家許多人嘆為觀止，直到近些年，這一體系才漸漸失去了人們的青睞，因為它對不斷變化的宏觀經濟環境反應遲緩，導致日本出現了兩個“失去的十年”。然而，海嘯發生后，這一體系顯示出支持經濟迅速復蘇的強大能力，正如1995年神戶地震和2007年新瀉(Chuetsu)地震之后的情況一樣。

目前供應方面依然存在的問題中，許多都是因為電子集團瑞薩(Renesas)旗下一家位于常陸那珂(Hitachinaka)的工廠嚴重受損。該工廠的股東還有日本電氣(NEC)、日立和三菱電機，全球相當一部分自動微控芯片都產自這里。這些母公司派出了數百名員工協助恢復工作的進行，但更有趣的是，瑞薩的客戶們也伸出了援手——豐田(Toyota)、本田(Honda)和其他企業也派出人手來協助。該工廠一度有近3000名非瑞薩員工在幫忙，其中大部分是工程師。因此，工廠6月1日就恢復了生產，比最初的預計提前了許多。到9月底，其生產應該可以恢復地震前水平。

平日里競爭激烈的對手迅速相互施以援手，這種情形在日本其它地方也很普遍。就拿日立化成工業(Hitachi Chemical)來說，它在距離福島第一核電站(Fukushima)不遠處的浪江町(Namie)有兩家工廠，其中一家生產用于重型電動機（用于必不可少的公共基礎設施建設）的碳刷。日立化成工業首席執行官田中一之(Kazuyuki Tanaka)就曾表示，恢復生產比“保護我們的重要技術不被泄露給競爭對手”更重要。這里和瑞薩工廠的情形一樣，在接到其他企業的援助并決定接受的整個過程中，沒有簽訂任何合同，也沒有人討論費用該如何分配。

盡管恢復速度很快，但生產必然受到了嚴重的阻斷。對于日本各大企業的全球客戶來說，這些企業哪怕停產幾周，造成的損失也讓它們難以承受。因此，人們正構想一系列戰略，以增強復原能力，其中包括提高生產分散程度，并為各個廠址間設計和生產信息的轉移做出一些新的安排。這些新策略將應用于企業內部的各個工廠，但如今也有可能推及至與競爭對手的正式協議——以便在未來發生災難時提供后備工廠。

盡管如此，尤其是考慮到供應鏈恢復的速度，沒有多少跡象表明日本企業打算拋棄它們傳統的準時制生產戰略，更不用說徹底搬離日本了。供應鏈及汽車制造業專家、東京大學(University of Tokyo)教授藤本隆宏(Takahiro Fujimoto)坦承，改善供應鏈的復原能力應放在重中之重，但他認為，這不需要“犧牲競爭力”就能實現。

日本海嘯生動地說明了合作資本主義是如何快速調動資源、并為高效但脆弱的供應鏈提供復原力的秘密之源的。現在，有一點看起來很清楚：這場危機是增強而非削弱了日本獨特的資本主義模式。

喬治 - 奧爾科特(George Olcott)是東京大學尖端科學技術研究中心教授。尼克 - 奧利弗(Nick Oliver)是愛丁堡大學商學院(University of Edinburgh Business School)負責人。

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Japan’s tsunami supply chain comeback

By George Olcott, Nick Oliver

After the paralysis of the global supply chain caused by the devastating earthquake and tsunami in Japan in March, there have been the inevitable calls for a rethink of global, just-in-time supply systems. Some predicted that the disruption would last until the end of the year, if not longer. But just four months on, Japan’s recovery is taking place with remarkable speed, in large part because of the unusual brand of co-operative capitalism that underpins the tight-knit and remarkably resilient Japanese business system.

July's figures revealed that Japan’s industrial production had risen for the third month in a row, with auto manufacturers reviving especially strongly. Mitsubishi Electric also announced better than expected first-quarter profits, and has revised upwards its earnings estimates for this year. Other companies have responded strongly too: Hitachi, much of whose domestic production capacity is located in the area most affected, was almost fully operational by the end of March, while Hitachi Port, crippled by the disasters, reopened on April 3.

Held in awe by many in the west in the 1980s, Japan’s system has until recently fallen out of favour for being slow to adjust to changing macroeconomic conditions, resulting in the country’s two lost decades. Yet the tsunami has actually revealed the system’s capacity for rapid recovery – just as it did following the 1995 Kobe earthquake, and the 2007 Chuetsu earthquake.

Many of the current supply problems are due to damage at a plant belonging to electronics group Renesas, in Hitachinaka. The plant, jointly owned by NEC, Hitachi and Mitsubishi Electric, produces a significant share of the world’s automotive microcontroller chips. The parent firms have sent hundreds of staff to help with the recovery, but, more interestingly, Renesas’s customers are helping out too, with Toyota, Honda and others dispatching staff to help with recovery efforts. At one point, there were nearly 3,000 non-Renesas employees at the plant, mostly engineers. As a result production restarted on June 1, much earlier than first anticipated. By late September production should be back to pre-quake levels.

This pattern, in which usually fierce competitors have come quickly to each others’ aid, has been repeated elsewhere. Take Hitachi Chemical, which has two factories at Namie, a short distance from the Fukushima nuclear station. One plant produces carbon brushes for heavy-duty electric motors, which are used in vital public infrastructure. Kazuyuki Tanaka, Hitachi Chemical’s chief executive, has noted that restarting production was more important than revealing “some important parts of our knowhow to our competitors”. Here, as at Renesas, help has been offered, and accepted, without contracts and without discussion of financial arrangements.

There has of course been major disruption, despite the speedy recovery. Even a few weeks of lost production is too much for the global clients of major Japanese companies to bear. A range of strategies are therefore being developed to improve resilience, including greater diversification of production and new arrangements to transfer design and production information across manufacturing sites. These will apply to facilities within companies, but also now may include formal agreements with competitors to provide substitute facilities in the event of a future disaster.

In spite of this, and especially given the speed at which supply chains have bounced back, there is little sign that Japanese companies are planning to turn their backs on their traditional “just in time” manufacturing strategies, let alone leave Japan entirely. Professor Takahiro Fujimoto of the University of Tokyo, an expert on supply chains and the automotive industry, admits that improving supply chain resilience must be a priority, but believes this can be done without “sacrificing competitiveness”.

The tsunami has graphically demonstrated how co-operative capitalism allows rapid mobilisation of resources and offers a hidden source of resilience to efficient but vulnerable supply chains. It now seems clear that the latest crisis has strengthened, not weakened, Japan’s distinctive form of capitalism.

George Olcott is a professor at the research centre for advanced science and technology at the University of Tokyo. Nick Oliver is head of the University of Edinburgh Business School

互聯網即將變革四個行業：電影醫療出版支付

騰訊科技訊（萬學）北京時間9月8日消息，據國外媒體報道，互聯網成為主流已經15年了，它從很多方面深刻影響了現代生活：從我們搜集信息的方式，到與別人交流的方式，到消費新聞的方式，到購買書籍和音樂的方式，再到尋找理想生活伴侶的方式。一路發展過來，互聯網已完全顛覆了很多行業，消滅或減少了現有的許多政治掮客，消除了中間商，迎來了新的領袖——21世紀的數字巨頭。

然而，從更寬廣的視野來看，我們還只是處于互聯網第二輪或第三輪的變革當中。在接下來的幾年中，將會有更多的變革發生。就像互聯網已深刻改變了報紙、雜志、音樂和書籍的銷售方式一樣，它也會深刻地變革其他的行業。有一些行業至今僅受到了一些微不足道的影響，但是它們最終會被卷入風暴眼中。

下面就是互聯網即將變革的四個行業：

1. 電影

在過去10年中，由于大屏幕電視降價，以及高清電影讓家庭觀影體驗越來越像小型電影院，電影行業一直面臨著巨大的壓力。但是，在以前，電影行業也承受過這種壓力，并頑強地挺了過來。電視、VCR和DVD的出現，無一不讓人們認為電影院可能會銷聲匿跡，但是這一切并沒有發生。其原因有二：其一，到電影院去看電影是人們進行戶外活動的一種體驗；其二，最受人期待的電影總是率先在電影院放映，直到幾個月后才會出現在付費觀看網站、光盤和付費電視頻道中。第二個因素是電影院至今興盛不衰的最重要的原因。這就是內容發布渠道控制的結果。

但是，這一切不久就會發生根本改變。好萊塢正在嘗試在電影院放映電影的同時，（通過互聯網流媒體服務）將電影直接賣給家庭消費者。當然，電影制片商可能會收取更高的費用，例如30美元。但是，由于有很多家庭已經能夠支付起50美元或更高的價格去電影院看電影，而且還有很多家庭寧愿節約時間在舒適的家里觀看電影，因此，這種直銷的方式肯定會有市場。盡管30美元的價格可能高了點，但是這一切最終將會發生，并可能導致越來越多的人呆在家里，而不是去電影院看電影。盡管電影院不會消失，但是它們的數量可能會減少，并可能轉變成一種更優質的觀影體驗。

2.衛生醫療

令人尷尬的是，在2011年我們仍然在談論衛生醫療自動化服務。這是一個依靠最新科研成果和尖端儀器設備改善人類健康的行業，但是它無法讓病人的信息便利地在醫療衛生服務商之間流通，仍然淹沒在大量低效的不僅浪費時間而且推高成本的文書工作中——至少在美國是這樣。

但是，美國政府已開始在大力推廣電子病歷檔案（EMR），并力爭到2014年將它覆蓋到每一個人。盡管這一舉措已經推行了兩年，但是仍然有一些細節問題需要解決，還有一些法律方面的問題需要考慮。不管怎樣，電子病歷檔案——是病人而非衛生醫療服務商控制的電子病歷檔案——已經遲到太久了。等到電子病歷檔案普及的時候，它不僅會讓投向衛生醫療行業的投資從過時的醫療程序和產品中轉移到更加高效的IT設備中，而且會讓病人更加主動地掌控自己的衛生醫療體驗，例如控制價格、選擇服務商以及了解服務商的責任和義務。簡而言之，這個行業將會發生革命性的變化。

3.圖書出版

亞馬遜完全改變了大多數人購買圖書的方式，它是通過兩種方法做到這一點的。首先，它讓網絡購書變得更為快捷，而且給予了很大的折扣。由于亞馬遜的努力，網絡購書成了人們感到最方便的一種網購活動。這在很大程度上是因為亞馬遜不僅像大型連鎖書店巴諾和Borders那樣給消費者提供了很大的折扣，而且像很多獨立的書商給消費者提供了更為寬廣的選擇，包括很多不出名的圖書。其次，亞馬遜的Kindle讓電子圖書變得很受歡迎。它改變了紙質圖書送貨上門的方式，直接通過互聯網將電子圖書發送到消費者的電子閱讀器、平板電腦或智能手機上。盡管對于消費者來說，這是一種革新，但是互聯網對于圖書出版過程的影響微乎其微。現在，圖書出版過程仍然處于出版社的控制之下，他們充當著守門人和過濾器的角色，負責決定出版和推銷哪些圖書。

但是，就像互聯網改變新聞出版一樣，它將會徹底讓圖書出版過程變得民主化。電子閱讀器、電子有聲讀物和按需印刷服務，降低了圖書出版的進入門檻，讓作者不再需要出版社就能夠出書了。他們能夠把他們的作品直接帶給讀者——準確地說，是直接帶給小眾讀者。這一點完全改變了圖書出版的經濟，作者只需要賣出5000-10000本圖書就能夠獲得很高的利潤。而在傳統的出版模式下，這個數字的發行量只能算是中不溜秋的水平，作者幾乎賺不到什么錢，而出版社也會認為它是一樁并不成功的買賣。在全新的互聯網時代，將會有更多的圖書（以電子圖書的形式）出版，將會有更多的主題被涉及。而且，圖書出版的過程將會變得更加民主，小眾作者謀生的空間將會變得更大。到那個時候，傳統的出版商將變身為暢銷書的推銷機構。

4.財務支付

這并不是說，財務交易完全沒有受到互聯網的影響。股票交易就產生了革命性的變化。PayPal和eBay對于人們交易貨物和支付貨款的方式產生了重大影響。現在，大多數人使用網絡銀行查看他們的賬戶，很多人甚至用它支付賬單。但是，大多數人支付的方式并未因為互聯網而改變多少。他們的錢包里仍然裝滿了帶有磁條的塑料銀行卡，他們仍然需要帶著這些銀行卡與商戶聯系，告訴他們從哪個賬戶提錢來進行支付。

由于智能手機和移動互聯網的出現，這一切將會發生徹底改變。在一種叫做“電子錢包”或“數字錢包”的服務中，消費者將能夠把他們的所有賬戶以數字符號的形式存在他們的智能手機上，然后與商戶接觸，并確認身份，然后選擇用哪個賬戶進行支付。現在有很多系統和標準都在競相發展這項功能。近場通訊（NFC）技術就是專門為此發明的，但是它要求在將來的所有智能手機中整合新的芯片。Visa正在嘗試推行數字錢包，但是他們想從消費者的支付中抽取一定比例的提成。商戶和消費者可能都希望避開Visa（以及萬事達和美國運通），找出一種能夠利用現有智能手機進行支付的標準交易系統。目前，智能手機已占據美國手機市場40%的份額，在歐洲和亞洲，這個比例更高。這種新的交易方式也給小型企業提供了便利，讓它們能夠快捷而低成本地做成生意，并接受支付。因此，這是互聯網對于現代社會的又一個深刻的變革。

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インターネットが変革する4つの業界

　インターネットが世の中の主流になり、現代生活をさまざまな形で変革し始めてから、15年が過ぎた。インターネットが変えた生活の形には、情報の探し方から、他の人とのコミュニケーションの仕方、ニュースを消費する方法、本や音楽の買い方、そして自分に合った人生のパートナーの見つけ方まで、多岐にわたる。その過程で、インターネットは産業全体を完全にひっくり返し、これまでの陰の実力者の多くを葬り去ったり数を減らしたりし、仲介者を取り除き、新たなリーダーたちを登場させた。21世紀のデジタルな力の源泉だ。



　それでも、忘れがちではあるが、広い観点から見れば、われわれはまだインターネットという試合の2イニング目か3イニング目にいるに過ぎない。これから起ころうとしている変化も数多くある。インターネットが新聞、雑誌、音楽の販売、本の販売に劇的な変化を起こしたのと同じように、今は影響は少ないが、いずれ嵐の目に巻き込まれる運命にある業界がいくつもある。この記事では、そのうち4つを紹介しよう。



1．映画



　映画業界はこの10年間、大画面テレビセットの価格が下がり、HD映画によって自宅での体験が小さな映画館に近いものになってくるにつれて、強い圧力を受けてきた。しかし、映画業界は前にもこれと同じことをくぐり抜けてきた。過去に起こったテレビ、ビデオ、DVDの到来は、どれも映画館を無くしてしまうと予想されてきたが、次の2つの理由から実際にはそうならなかった。1）映画を見に行くというのは、人々が目的を持って家の外に出る体験の1つであり、2）人気のある映画の多くは、ペイパービューやDVDやBD、有料チャンネルなどよりも、何カ月も前に映画館で上映されるからだ。特に後者は、映画が未だにこれほど強いビジネスである大きな理由になっている。要はコンテンツの流通をコントロールできるかどうかに掛かっているわけだ。

　しかしこれは、まもなく変わる可能性が高い。ハリウッドは映画館での封切りと同時に、映画を自宅の消費者に（インターネット越しのストリーミングで）直接販売するというアイデアを実験中だ。もちろん、映画スタジオは映画館に行くよりも高い値段を取るだろう（30ドル程度の可能性がある）。しかし、多くの家族は今でも映画に行くのに50ドル以上払っているわけで、時間を節約して快適な自宅で映画を見たいという人はいると思われることから、直接配信には確実に消費者の需要がある。30ドルは高すぎるかもしれないが、これはいずれ起こることであり、映画館に足を運ばずに、家で映画を見る人が増える結果になる可能性が高い。映画館は無くならないだろうが、その数は減り、今後はより高級な体験になると思われる。

2．ヘルスケア



　2011年にもなって、未だにヘルスケアの自動化について議論しているというのは、恥ずべきことだ。ヘルスケア業界は、最新の科学研究と最先端の機器を生かして人々の健康を向上させる業界だが、ヘルスケア事業者は患者の情報を適切にやりとりすることができず、依然として非効率的な書類仕事の山に押しつぶされ、コストは上がり、時間は無駄になっている。少なくとも、これが米国の状況だ。

　しかし米国政府は、2014年までに米国民全員が電子医療記録（EMR）を利用できるように施策を推進している。この最近の促進施策はすでに2年間実施されているが、詳細はまだ詰められている最中であり、いくつか法的な懸念もある。とにかく、電子医療記録（そして、ヘルスケア事業者ではなく患者がコントロールする、持ち運べるEMR）への移行は、ずっと延び延びになっている。

　これが実現した時には、ヘルスケア業界への投資は古い手順や製品から離れ、ITシステムに流れ込むだろうが、それと同時に、患者は自らのヘルスケア体験を「所有」できるようになる可能性がある。これによって、価格や、事業者の選択、事業者の説明責任に予想できない変化が起こるかもしれない。端的に言えば、これこそ今後起ころうとしている業界の仕組みの大きな変革であり、起こるのは政治家がしゃべり続けていることばかりではない(ヘルスケア業界へのメモ：もはや万事休すだ）。



3．書籍出版



　Amazonは、多くの人の本の買い方を完全に変えてしまったが、これは2つの形で起こった。

　第1に、オンラインでの本の購入は、早く、簡単に、しかも非常に安くなった。Amazonのおかげで、インターネット上で最初に快適に購入できるようになったものの1つは本だった。成功の大きな理由の1つは、AmazonはBarnes & NobleやBordersなどの他の大手書店チェーンと同様に大きな割引を提供しつつ、多くの専門書店のように大量の無名の本を取りそろえたことだ。

　第2に、AmazonのKindleは電子書籍を普及させ、紙でできた商品を配送するというプロセスを完全に取り除いてしまった。その代わり、Kindleは電子ファイルをインターネット越しに、電子書籍リーダー、タブレット端末、あるいはスマートフォンに配信する。ただし、これは消費者にとっては革命だったが、インターネットはこれまで書籍の出版プロセスに対しては大きな影響を与えてこなかった。出版プロセスは依然として出版社に支配されており、その出版社は、何を出版し、どの本が広告に値するか（どれだけ売れる可能性があるか）を判断する門番でありフィルターの役割を果たしている。

　ニュース業界がそうだったように、インターネットは本の出版プロセスを完全に民主化しようとしている。電子書籍リーダー、電子オーディオブック、オンデマンド印刷の組み合わせが参入障壁を下げ、著者は出版会社を必要としなくなった。彼らは自分の作品を直接大衆に届けている--より正確に言えば、多くの場合、彼らはニッチ領域の読者に作品を直接届けている。たった5000冊から1万冊しか売れなくても十分な利益が上がるようになると、書籍出版の経済は完全に変わる。古い出版業界においては、この数字はほとんどの本の平均的な売れ行きで、著者はほとんど稼げず、出版社はこれを失敗と考える（収益のほとんどと、著者への支払いのほとんどを、人気タイトルが占めている）。新たなインターネットの世界では、ずっと多くの本が（電子書籍として）出版されるようになり、質の低いものも多くなるが、プロセスもずっと民主的になり、より多くの人がニッチな著者として生活できるようになるだろう。従来の出版社は、本当に人気のあるタイトルの広告エージェントへと姿を変えるだろう。
4．支払い方法



　金融取引がまったくインターネットの影響を受けていないわけではない。株式の取引は根底から変わった。PayPalとeBayは、人間同士の対等な立場での物の交換と、お互いへの支払いの仕方に大きな影響を与えた。多くの人は、自分の口座を調べるのにオンラインバンキングを使うようになっており、その多くはそれを請求書の支払いにも使っている。しかしインターネットは、今多くの人が支払いに使っている方法を、ほとんど変えていない。われわれの多くは、今でも財布いっぱいに磁気帯の入ったプラスチックのカードを持ち運び、それを店に渡して、買った物の支払いにどの口座を使うか伝えている。

　これが今、スマートフォンとモバイルインターネットの組み合わせによって、変わろうとしている。時に「電子財布」あるいは「デジタル財布」と呼ばれるものを使えば、スマートフォンで自分のすべての口座をデジタルトークンとして持ち運ぶことができるようになり、商店がIDを（二要素認証で）検証し、どの口座から支払うかを選ぶインターフェースとして利用できるようになる。

　これを実現する手法については、多くのシステムと標準が競争している状態だ。近距離無線通信（NFC）はこのために設計された技術だが、新しいチップを将来すべてのスマートフォンに組み込む必要がある。Visaはデジタル財布の実証実験を行っているが、彼らは自分たちの従来の取り分を今後も得たいと思うはずだ。

　しかし今後、商店と消費者の両方は、Visa（そしてMastercardとAmerican Express）を構図から締め出す方法を探そうとし、スマートフォンが今や米国の全携帯電話の40％を占めている（そして欧州とアジアの一部では、さらにその割合は高い）ことを考えると、既存のスマートフォンでも使える標準的な取引システムを見つけようとするだろうと考えざるを得ない。この現象は、小規模な企業が素早く安価にビジネスをはじめ、支払いを受けることを容易にする。繰り返しになるが、これもインターネットが現代社会に民主化効果を与える例の1つだ。