后互聯網時代：“網”上如何辦“報”

來源：中國新聞出版報 王楠

隨著互聯網技術的發展，閱讀的方式發生巨大變化，媒體形態也隨之改變。

從互聯網、廣電網和通訊網的三網融合，走向計算機、電視機和手機的三屏合一，新興互聯網可以滿足用戶隨時、隨地、隨意地用任何他們喜歡的方式獲得任何他們想要得到的信息。后互聯網時代，新聞傳播大變革的浪潮也終于席卷了整個媒體業。媒體競爭的環境發生了根本變化，無論是被動還是主動，融入互聯網成為了一種必然的選擇。

融合勢不可當

隨著用戶群不斷向互聯網融合，報業需要開發新讀者。

在互聯網剛剛興起之時，傳統報業認為，互聯網只能把信息傳遞給懂計算機的受眾，而報紙的受眾是另外一群人，因此他們可以按照用戶群的細分市場與互聯網、電視媒體三分天下。但隨著信息技術的發展，互聯網作為一種新的信息傳播手段日益滲透進傳統的傳播領域。隨著互聯網、廣電網和通訊網的三網融合的日益明顯，計算機、電視機和手機三分天下的基礎逐步瓦解，原先各類媒體的受眾走向融合，他們都將是互聯網的用戶群。

用戶群逐漸融合為互聯網用戶發展的大趨勢，要求報業必須考慮如何開發新的讀者。也就是說，除了辦報紙保留原有老讀者之外，報業應當想辦法開發互聯網的讀者。否則隨著時代的發展，老用戶逐漸消失，新用戶沒有開發過來，報業就失去了賴以生存的基業。

歷史經驗表明，每一次技術驅動，都可能帶來極大的變革。曾經的激光照排技術，極大的解放了排版印刷的生產力。與以往變革不同的是，當前互聯網技術驅動的新聞傳播變革，是一次革命性的變革，它改變的將是整個行業形態。

在此不得不提一下柯達膠卷的故事。柯達是數碼攝影的發明者，但為了保護當時的主營業務，即膠片業務，沒有走數碼相機的路。后來被康佳、索尼等反超。近幾年，數碼產品因其便捷和低成本的優勢日益擠占傳統膠片市場，最終形成了如今“人人擁有”、“人人拍得起”的局面。曾經輝煌逾70年的柯達膠卷，竟然不得不申請破產保護。

柯達膠卷“不進則退”的遺憾告訴我們，技術的變革從來就不因誰創造過歷史就手軟。如今報業所面臨的這場變革，又何嘗不是“不進則退”的關鍵時刻。

在這一輪傳播業態變革的浪潮中，媒體人是被動的，為保全報紙而不去網上辦報，就可能重蹈柯達的覆轍。報業已經遇到了前所未有的沖擊，迫使報業自身發生重大變化，適應互聯網、融入互聯網去辦報，成為報業在新時代繼續發展的必由之路。

找回“丟失”的內涵

報業應當上“網”已成為業界的共識。面對轉型的大趨勢，許多報社已經進行了大量的嘗試。早期試水的包括：效仿互聯網公司辦門戶網站，或者把傳統的報紙做成電子報直接搬到互聯網上，還有效仿短信公司辦手機報等。遺憾的是，這樣的嘗試大部分都不成功。失敗的原因有很多，最主要的是在上述做法中，報業把原本屬于“報”的核心競爭力丟失了。

報紙的核心競爭力是什么？簡要分析，可以發現，報紙的核心競爭力主要體現在內容本身的內涵、內容的組織性、版面藝術以及有邊界的傳播載體（紙）和相對精準投放的渠道（發行區域、渠道）等幾點。

對于報紙的廣告主而言，除了傳播載體、發行區域，他們最關心的價值有2個關鍵因素：發行量、品牌影響力。發行量固然是一個重要的考量指標，品牌影響力更加不容忽視。在《人民日報》和一份發行量更大但僅為市、縣級報刊上投放的廣告，其價值是不一樣的，前者價值可能比后者更高、甚至高得多。可見，品牌影響力是一份報紙獲得強大競爭力的推手。而報紙的品牌影響力，是其報社的采編審發隊伍分期、分刊、分專欄連續地組織有價值的內容、設計有風格的版面，從而形成報紙唯一可辨識的結果，一期兩期不行，需要靠持續不斷地堅持，并在讀者心里形成鮮明的認知。這種鮮明的認知度，就是品牌影響力。在傳統傳播的格局中，即還沒有互聯網沖擊的時候，報紙線下的發行量可以更多的依賴物理上的發行區域和渠道劃分“領地”來獲得，但品牌影響力主要靠的是采編隊伍的硬功夫。所謂“內容為王”，正是這個道理。

那么，報業在早期的上“網”嘗試中，究竟把哪些優勢丟失了呢？仔細分析莫過以下幾點：

其一，報紙拋棄報魂，向互聯網公司學做網站，內容碎片化、門戶化，導致同質化，丟失了報的品牌影響力。例如，報社辦的手機報、微博，以快訊為主導，突破了報紙發行周期長的缺陷，在適應互聯網特性上邁出了有益的一步。但碎片化的信息，并不能夠很好地體現內容的組織性，無法做專題、無法深度報道，也失去了版面藝術的視覺印象。在互聯網的汪洋大海中，報社原有品牌的可辨識度變得極低。

學互聯網公司辦新聞門戶網站更是一條不可取的路。打開各家報社辦的網站就會發現，為了突出門戶特點，每個網站都集中了太多的內容，導致大同小異，既沒有報業的特色，又無法跟專業的門戶網站抗衡。究其原因，大而全的網站，沒有了“期刊”的概念，也沒有特別的版面藝術，反而讓報失去了獨特、鮮明的印記，如同七色光會聚在一起后反而變為白色一樣，讓人無從辨識。

其二，報紙依舊沿襲傳統的思路，把電子報、數字報搬到網上。這種做法，保留了報的特色，但沒有應用互聯網的特性，也立不起報業在網上的競爭力。因為這種老式的電子報僅僅是在傳統的采編審發流程的最后多了一道手續：發到網上。它仍然是平面媒體，僅僅服務于網民的“閱讀”體驗，沒有充分利用互聯網真正強大的超鏈、互動和立體化全媒體等優勢。試想，一個擁有眾多手段從互聯網上獲取新聞的網民，在什么情況下才會去看一份電子報呢？僅僅靠報紙的原版面是不足以吸引讀者的。

無論是拋開報魂去辦網站，還是拋開網絡特性照搬電子報，都不是真正意義上的報業上“網”。正因如此，雖然報社積極做了多種嘗試，但既不能延續線下報紙的品牌影響力，又沒能在互聯網上建立起應有的競爭力，仍然處在進入互聯網生態環境的初級階段。

重塑“網絡傳播”競爭力

既然上“網”是必由之路，而早期報業的試水以遺憾居多，那么后互聯網時代的報業上“網”，應該有全新的思路，找到正確的上“網”之道。這個道路，應當是報社按照互聯網傳播的規律在互聯網和移動互聯網上辦“報”，即辦“網報”。

特別需要強調的是，網報是報的一種新形態，是具有互聯網特質的報。這種報紙可以具有報的思想、內容結構、版面藝術。這是品牌影響力的核心要素，即使放在浩渺無邊的互聯網中，依然清晰可辨，不僅是線下品牌的延續，更重要的是在互聯網中的品牌重塑。網報符合互聯網的傳播規律，具備互聯網的特質。網報可以有機融入互聯網的全媒體、互動性、社區化、超鏈接、應用性和電商化等特點，開發網民讀者，并將讀者變成可經營的用戶。由于互聯網用戶行為可以被方便地獲取和統計，精準投放更容易實現。如此一來，網報不僅僅是報社在互聯網的傳播工具，更重要的是成為報社專為網民打造的產品，幫助報社在互聯網陣地中真正建立起品牌和提升競爭力。

具體來說，網報大致可以通過以下幾方面的有機融合，延續并提升報業在網上的品牌影響力和競爭力：1.用快訊應對及時性。隨時隨地發布即時新聞，彌補報紙發行周期的短板；2.用專題組織內容，用期刊等形成深度報道。對碎片化信息的重新組織，以可識別的宏觀品質、深度的思想邏輯打造獨樹一幟的品牌印記；3.用全媒體化手段豐富版面藝術。創造適合于網絡傳播的版面藝術，讓報“活”起來，以具有風格的視覺印象吸引并留住更多讀者；4.用互動性、應用性和電商化等互聯網特質，吸引更多網民成為用戶，并將用戶變成實實在在的消費者。

簡而言之，報業上“網”之后的品牌重塑，更需要在“去同質化”方面下足工夫。只有充分結合報和網兩者特質的網報，才能做到既堅持了“報”的精神，又順應了互聯網的傳播規律。因此，網報是一種比較適合報業上“網”要發展的形態，報業要想在網上重塑競爭力，應當從辦網報開始。

即將到來的新媒體藍海

如果說，網報將成為未來報業發展的一片藍海，那么在跨入這片海域之際，我們應當做哪些準備呢？

首先，作為網報的辦報機構，報社應該掌握辦網報的技術工具，將辦網報納入采編審發環節中，這是網報能否發揚光大的先決條件。網報并不是像人們想象中那樣需要有大量的人力、物力、財力，采用網報制作系統，報社就可通過全自動生成工具從送印文件快速生成網報，一份50個版面的網報，只需15分鐘就可自動完成。而其強大的全媒體應用集成工具，可以在網報任意頁面任意位置上，就任意需要深度關聯的內容制作文集、相冊、音樂、視頻或其組合，并制作立體化廣告和電子商務網站掛接，等等，只需輕點鼠標幾秒鐘就可以搞定。后臺其他具有可擴展性的功能，如發快訊、做專題等，都十分地簡便快捷。

并且，網上傳播不同于線下紙報的發行，網報要在網上獲得價值，需要重新建立適合互聯網傳播規律的新聞價值評價體系和版權保護機制。在互聯網上，新聞被人采用就是一種承認。網報發布到網上，不是“發行”的結束，而是網絡傳播的開始。網絡傳播是一個裂變式傳播過程，反復互動的透明性和發酵性，使得新聞價值以比傳統紙報快得多的速度最大化。從微博、論壇等網絡社區每每掀起諸如“打拐”、“日本核輻射與國內鹽荒”、“郭美美與紅十字會”、“溫州動車事故”等熱點事件的輿論高潮可以看出，互聯網不僅傳播速度快、“猛料”多、再生產力強大，而且快速地改變了現實中事件的進展，網絡與現實幾乎是交互式影響、作用并相互改變。在這個過程中，無數的網民不斷加入傳播鏈條，新聞不斷地產生了增值，這些增值甚至很可能遠遠超越了原創價值。

可見，網報上的一條新聞如果能夠被網民不斷地轉發、評論、關注，就證明了這個新聞在互聯網上的價值。轉發的次數和轉發節點的影響力、評論的次數和質量以及關注的粉絲數量等方面的統計，可以作為衡量網報新聞價值的主要標準。這個新評價體系的建立，不僅需要行業的共同努力，也需要行政方面的支持。

（作者系江蘇聯著實業有限公司董事長）

+觀察家核心觀點

-報業應當上“網”已成為業界的共識。面對轉型的大趨勢，許多報社已經進行了大量的嘗試。早期試水的包括：效仿互聯網公司辦門戶網站，或者把傳統的報紙做成電子報直接搬到互聯網上，還有效仿短信公司辦手機報等。遺憾的是，這樣的嘗試大部分都不成功。失敗的原因有很多，最主要的是在上述做法中，報業把原本屬于“報”的核心競爭力丟失了。

-報業上“網”之后的品牌重塑，只有充分結合報和網兩者特質的網報，才能做到既堅持了“報”的精神，又順應了互聯網的傳播規律。因此，網報是一種比較適合報業上“網”要發展的形態，報業要想在網上重塑競爭力，應當從辦網報開始。

-網報是報的一種新形態，是具有互聯網特質的報。這種報紙可以具有報的思想、內容結構、版面藝術。這是品牌影響力的核心要素，即使放在浩渺無邊的互聯網中，依然清晰可辨，不僅是線下品牌的延續，更重要的是在互聯網中的品牌重塑。

-后互聯網時代的報業上“網”，應該有全新的思路，找到正確的上“網”之道。這個道路，應當是報社按照互聯網傳播的規律在互聯網和移動互聯網上辦“報”，即辦“網報”。具體來說，網報可以用快訊應對及時性，隨時隨地發布即時新聞，彌補報紙發行周期的短板；可以用專題組織內容，用期刊等形成深度報道；可以用全媒體化手段豐富版面藝術。創造適合于網絡傳播的版面藝術，讓報“活”起來，以具有風格的視覺印象吸引并留住更多讀者；還可以用互動性、應用性和電商化等互聯網特質，吸引更多網民成為用戶，并將用戶變成實實在在的消費者。

告別快速增長的日本啟示

來源:《財經》雜志

  中國即將面臨一直以來困擾著日本、韓國和其他東亞國家的問題，即經濟放緩所帶來的問題。相對日本而言，中國面對的最大挑戰是，還未達到日本的高度，中國就已開始放緩了

如今，中國的經濟增幅已經開始放緩。中國即將面臨一直以來困擾著日本、韓國和其他東亞國家的問題——經濟放緩所帶來的問題。

當然，在經濟增速放緩時，每個國家所面臨的問題并不相同。

在日本，一些為了適應經濟快速增長而設立的機構，在經濟呈現較低增速的時候，他們扮演的角色使日本的經濟轉型遇到了很多困難。

回顧起來，日本人在很多方面都做得很出色，甚至比美國做得還要好。在1975年之前，我從來沒有在日本呆滿過一整年，而在1975年我回到日本時，我發現日本在這15年間發生了太多的變化。這激勵了我完成了《日本第一：對美國的啟示》（Japan As Number One）。

我希望美國人意識到，日本在真實地增長，并且在很多方面都做得相當出色，我相信日本會增長得非常快。然而有些人沒有認真地讀過這本書，可能會本能地認為我想表達的意思是，日本將成為世界第一大經濟實體。

其實無論是對日本的趕超，還是中國的迅速崛起，在競爭日趨激烈的環境當中，明智的做法應該是，學會思考如何去及時而適度地應對挑戰，而不是為此感到沮喪并在事后非常懊惱。

日本和韓國的經濟下行提供了前車之鑒。而現在，一個似乎突如其來的問題擺在我們眼前：在經濟從高增速到低增速的發展變化中，中國將如何實現轉型？

日本獨特的經驗教訓是：當年為經濟高速增長量身設計的諸多大型機構，在經濟走下坡路時，這些本來行之有效的機構卻成為低速經濟模式下制造麻煩的源頭。

觀察1975年前后的日本，人們會發現，這個國家擁有非常有效而強大的官僚機構，他們愿意從全世界其他地區汲取經驗和靈感；同時，日本員工對于其所屬的日本公司有非常高的忠誠度；另外，日本擁有相當高水平的公共教育和非常低的犯罪率。在所有這些方面日本都做的相當出色。

仔細推敲起來，這些都與日本為高速增長所專門設計的系統有莫大的關系。而在日本不得不下調其增速時，其中的很多設計都變成了發展的障礙。

其中一個問題來自于企業終身聘用制。

我在哈佛大學的同事安德魯·戈登（Andrew Gordon）研究發現，企業終身聘用制最早出現在20世紀，尤其是在“二戰”之后，企業希望設立相關機制，以確保員工在學會所有技能和培訓后能夠留在企業。這些企業由此設立了資歷工資，即從低薪開始，工資逐步上漲，級別越高，工資越多。這些舉措都是為了激勵員工能夠長期留在企業中。這些激勵措施不僅能留住那些接受過長時間培訓的員工，那些有業務水平與工作技能員工也會因此而忠于企業。

“二戰”之后，當日本經濟開始高速增長時，日本企業意識到他們要學的東西很多，而鼓勵員工掌握各種相關知識，會涉及很多商業機密，而培訓的時間和成本也水漲船高。如果員工離開公司一段時間，那么周密的、長時間的培訓就浪費了。在這樣的背景下，日本企業推出了獨具特色的終身聘用制。

另外，日本企業與子公司的密切關系也是成也蕭何，敗也蕭何。

日本企業認為，擁有忠誠的零部件生產子公司，會有意想不到的效果：與子公司關系越密切，合作起來效率就越高。美國企業購買零部件時，通常由企業公布具體規格，負責供應零部件的小企業據此競爭，在符合規格的前提下，報價最低的小企業會獲得訂單，他們生產的零部件也會被裝入大型產品。

在日本企業的眼中，母公司與零部件供應商緊密合作，母公司可以向子公司傳遞更高的零部件制造技術，并在產品需要更新換代伊始，就將這些技術傳授下去。屆時，當日本企業生產新產品的時候，會有幾家小公司競爭生產零部件，而這些小公司都與母公司保持著良好的關系。第一輪，訂單的分布可能是公司A拿到30％的訂單，公司B拿到30％，公司C拿40％。到了下一輪，做的最好的企業的訂單會漲到45％或35％，這樣來保持調整和競爭的空間，也會帶動企業的積極性。

記得我曾經和豐田汽車公司的一位總裁聊過，并且問到了有關豐田機床的事情。然后我又去找機床的負責人，我問他，“你們最大的競爭對手是誰？”豐田機床的負責人說，“豐田公司”。在豐田內部，有幾家這樣的公司，一方面，大家像生活在一個大家庭中一樣保持運轉；另一方面，家庭內部的競爭非常激烈，這也驅使他們不斷進步，并使他們之間保持著非常緊密的關系。這種特殊而密切的關系有利于提高母公司的生產效率和生產質量，同時提高子公司的生產質量。

另外一種促使企業凝聚的方式是交叉持股。一些企業按照規定購買對方的部分股份，通過購買和交叉持有股份，企業得以凝聚并保持他們之間的同盟關系。同時，企業的財務主要交由日本國際貿易與工業部（MITI）管理。在一些重大國家項目上，這些企業享有財務優先，而且其財務成本相對較低，可以使其大步前進，快速增長。

在上世紀六七十年代的日本上升時期，甚至上世紀80年代這些策略都很奏效。問題在于，一旦經濟腳步放慢，采用企業終身聘用制的那些企業，即便企業利潤低下，想要擺脫老員工也絕非易事，而交叉持股也使得擺脫子公司也相當困難。

前段時間，對日本經濟頗有研究的英國社會學家羅納多·多爾（Ronald Dore）向我抱怨，他強烈譴責目前的系統對于股東賦權過多。多爾認為現在的世界經濟基本上都在圍著股東轉。當人們問公司總裁，公司的目標是什么的時候，總裁的答復是為股東賺錢。多爾認為，相對于股東，公司員工同樣重要甚至更為重要。公司不僅僅是為股東而存在，而更多地是為了員工的健康和福利而存在。因此員工應與股東享有同樣的地位。

這些大型機構及其與員工及子公司的復雜關系，拖累了日本經濟轉型，使日本陷入停滯、處于后泡沫階段。相對日本而言，中國為快速經濟增長所設立的機構，在適應經濟放緩時并不會遇到太大的麻煩。但是中國目前最大的問題是，中國還未達到日本的經濟高度就已經開始放緩了。

作者 著名漢學家、美國哈佛大學教授，費正清東亞研究中心前主任