2012-05-18

數字營銷視頻化,視頻營銷社會化

進入2012年,視頻發展進入快車道,優酷土豆的合并震驚整個行業,QQlive今年也傳出要大力投資版權電視劇,網絡視頻是增速最快的網絡應用,千萬級以上戰略性視頻廣告投放頻頻出現,眾多品牌轉向視頻營銷,將長視頻網站廣告投放納入自己的營銷戰略規劃。據艾瑞數據預測,未來4年網絡視頻市場規模將保持高速增長態勢,2014年達到160億元。

  對于網絡視頻的風起云涌,媒體,廣告主 、學院派有什么看法和研究呢?2012昌榮互動營銷學院邀請傳媒大學廣告學院院長和教授、優酷、搜狐和奇藝高層和眾多行業廣告主就視頻傳播進行探討和分享:

  一、互聯網進入融合與重構時代

  10年前,全家人圍坐在一個電視機前;家庭的娛樂關注點就是電視,直至今天,電視仍然是傳播工具中的重點。但隨著網絡的進一步普及,使得人們對媒體接觸的習慣發生了很大的變化,互聯網已經成為每個人工作、學習、生活不可或缺的一部分。
  據調查數據顯示:當前,在一天不同的時間段,網民登錄在線視頻的比例整體上已經超過看電視的比例,尤其是晚上8點到10點的傳統黃金收視高峰已經被在線視頻媒體占領,電視媒體進入“輕度收視時代”。

電視觀眾被網絡媒體分流 。




  二、“數字營銷視頻化”
  在廣告投放方面 ,“高、密、廣”的電視廣告轟炸的模式正在面臨挑戰:①政策方面如,“61號令”“限娛令”“限插令”導致電視資源相對大幅度減少;②“招標”使得各類衛視資源成本大幅度提升,使得電視廣告投放雪上加霜;③電視廣告的效率在減小,廣告只是一個“拉”的作用, 聲音單一,無法與消費者形成互動。與其他互聯網營銷形式不同,視頻廣告感染力更強,因此引起網友的主動傳播性也更強。
  昌榮互動認為:“廣告的投放已經進入‘網臺聯動時代’:電視廣告和互聯網視頻廣告已經能夠形成有機的補充,特別是在覆蓋人群、覆蓋區域、收視時段四個維度,已經做好了‘聯動’的準備”。
  在這種情況下,許多著名國際大品牌加大了互聯網的投放,百事可樂飲料子品牌Sobe的市場總監甚至把廣告工作交給了專業的數字公司、公關公司,而把大型的傳統的廣告公司排除在外;
  網絡視頻廣告的形式類似于電視視頻短片,平臺卻在互聯網上。“視頻”與“互聯網”的結合,讓這種創新營銷形式具備了兩者的優點:它具有電視短片的種種特征,例如感染力強、形式內容多樣、肆意創意等等;同時,又具備互聯網營銷的優勢,例如互動性、主動傳播性、傳播速度快、成本低廉等,“推”力傳播手段豐富、放大廣告價值——形成銷售張力!

網絡視頻廣告與傳統電視廣告的對比




  三、視頻營銷社會化
  中國傳媒大學廣告學院周艷博士認為:隨著網絡內容的極大增加以及網絡終端的豐富,信息傳播的碎片化已經由開始的“散狀多點式”向“歸類聚合式”發展:
  首先,消費者日常信息的接觸,隨著媒體的碎片化進程的進一步加快,導致接觸模式呈現“沖浪式”的趨勢;互聯網的一些應用已經初具規模化,如,視頻、電子商務、搜索等。對于這些大規模的應用,碎片化已經不再是針對應用,而是針對其應用的過程,正所謂“條條大路通羅馬”,但這些大路卻變得越來越多,越來越分叉。
  其次,消費者的信息接觸,雙向互動趨勢越來越明顯;網絡的應用越來越體現出互聯網的特性,即,互動性和體驗性;隨著電視數字化進程的深入,“互動”已經逐漸融入電視觀眾的收視行為。視頻點播、回看錄制、互動游戲、電視繳費最受歡迎。







數據來源:《中國數字電視發展報告2011年》

  昌榮互動認為:雖然網絡應用多種多樣,而且,消費者獲得信息的渠道呈現碎片化,但,我們在投放互聯網廣告的時候,應該抓住互聯網應用的核心—“互動與體驗”;而視頻是打通互動與體驗的最好方式,同時,視頻也是在網絡應用“歸類聚合”重量級板塊之一。




  在視頻營銷社會化的進程中,“網臺聯動”是最重要的部分,而且也是形成“線上線下傳播合力”的出發點。
  在這方面,昌榮互動認為,網臺聯動的發展絕不僅僅是“網臺同步”,而是“網臺互動”,甚至是“多屏融合”的“大一統”。
  概況起來, “網臺聯動”基本上可以分為三個階段:
  1、網臺同步階段,即投放內容相同。網絡視頻的投放只是對電視媒體的效果補充,投放的效果強調曝光,重點在于最大化的覆蓋目標人群,形成1+1=2的效果
  2、網臺互動階段,即投放內容雖然不同,但能形成線上和線下的互動,其投放效果強調互動,重點不在覆蓋多少目標人群,而是在于是否形成擴散,能形成多大的擴散,形成1+1>2的效果。
  3、多屏合一階段,融電腦、電視、移動終端等多種屏幕于一身的視頻投放,即投放內容根據每個用戶的行為特點而定,而投放效果重點在于對目標人群的黏度高低。




  不管是單純的網絡視頻廣告投放,還是網絡與傳統的“網臺聯動”的投放,都是互聯網社會化發展中的重要組成部分。昌榮互動營銷學院將在5月19日和20日,邀請媒體、傳播專家聯袂為學員詳細闡述互聯網社會化的發展趨勢與案例的分享。

艱苦時世、社交技術與創新型的CIO

只需做一個小小的轉變,社交技術就能區別與現有的社交媒體用途,帶來黃金萬兩。關于這個問題,隱藏著一個秘密,一個投入不多卻能帶來一本萬利的秘密方法
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艱難的時世再加上高速成長的社交技術,使得具備創新型精神的CIO將迎來一段美好的時光。因為社交網絡技術正好可以在艱難的時世中派上用場。

誠然,創新對業務的作用,變得比以往增添了更多的風險性,但如果以往的業務運作得不好時,創新卻可能帶有更小的風險性。這其實并不難理解,如果你什么也不做就會被擊敗時,嘗試新事物就有了足夠的理由。這兒有一個我曾努力過的創意,你可以不需投入多少錢就可以把它付諸實行。利用它可以建立你作為創新型CIO的名聲。

Gartner和麥肯錫最近的兩項研究都為這個創意的成功提供了基礎。下面讓我來詳細解釋一下吧。

Gartner關于2012年IT組織的預言中表明,到2015年公司的首席營銷官(CMO)將擁有比CIO更多的技術預算。云計算的普及和消費型IT意味著IT組織內部需要進行一場變革,IT組織必須由以往只負責采購和運營IT系統,轉變為直接關注整個業務組織的運營和贏利。

麥肯錫則在一篇名為“社交網絡技術如何延伸進組織”的報告中,將社交技術定義為社交媒體、SaaS應用、消費級IT設備和云計算的綜合體。他們認為許多公司正在試驗把社交技術與公司運營系統相整合的方法,但至今為止成功的案例并不多。麥肯錫強調他們并不是關注這些公司如何進行這些試驗,而是關注到了這樣做的公司比他們的競爭對手獲取了更多的利潤。

這也正是我想要強調的。眼下,一些公司運用類似于Facebook、Twitter或者YouTube一類的社交媒體,主要發送他們的廣告信息,但這樣做的后果實際上浪費了這些社交媒體的潛在作用。社交媒體真正的潛力在于,可以通過將社交媒體整合進企業內部的信息系統,實現下訂單、客戶服務、購買或者商業智能等一系列應用。當這一切實實在在地發生以后,實時的雙向溝通就在公司和更廣闊的價值鏈或者說是業務生態系統之間形成了。

如此之小的轉變卻帶來了如此之大的創新。

小轉變的實質就是:不要再把社交媒體看成是單純的傳播平臺,而將其看成是與潛在客戶的交互平臺。當公司進行這種交互而非單純的傳播時,公司與顧客和業務合作伙伴之間,就建立起了實時的協同、反饋系統。率先應用它的公司將獲得更敏感的市場觸覺,對機會的把握也就變得更加高效和敏捷。

我來深入解釋一下這是如何發生吧:我拿一個批發商來舉例,你可以根據公司的實際情況而在此基礎上進行調整。
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The combination of tough times plus the spread of social technology makes this a great time for the CIO who has some innovative ideas about how to use the latter to respond to the former.

Sure, innovation is more risky than business as usual. But when business as usual isn’t working so well, then innovation is actually less risky – because you know you’re going to get clobbered if you do nothing – so there is every reason to try something new. Here’s an idea I’ve been working with. You can put it into practice quickly without spending a lot of money. Use it to build your reputation as an innovative CIO this year.

Innovators Harness Trends and Turn them into Solutions

Two recent studies from Gartner and McKinsey provide the foundation for this idea. Let me explain.

Gartner, in their top predictions for IT organizations in 2012, says by 2015 more than a third of IT spend will happen outside the IT budget and the chief marketing officer (CMO) could well have a bigger technology budget than the CIO. They say the spread of cloud and consumer IT means in-house IT groups will need to change from traditional functions of purchasing and operating IT to something more directly related to how the company operates and makes money.

McKinsey, in a study titled “How Social Technologies are Extending the Organization”, defines social technology as the combination of social media, SaaS apps, consumer IT devices and cloud computing. They say lots of companies are experimenting with ways to integrate social technology into company operations, but only a few so far are figuring out how to make it work. They don’t say how these few are doing it, but they say those companies that are report improved operating margins – they’re making more money than their competitors.

Here’s how I see it. At present companies use social media like Facebook and Twitter and YouTube mostly to deliver advertising messages, but that misses their real potential. The real potential is to combine social media with relevant in-house systems like order entry, customer service, purchasing and business intelligence. When that happens, real-time two-way connections are created between companies and the wider value chains or business ecosystems that they operate in.

Big Innovation comes from a Small Shift

The small shift is this: Stop seeing social media as a way to broadcast or “talk at” people; use it as a way to communicate or “talk with” people. When companies use social media for two-way instead of one-way communication with customers and business partners it creates a real-time collaboration and feedback system that did not exist before. Companies can sense and respond to new opportunities faster and more effectively.

Here’s how this can happen. I illustrate the idea with a wholesale distribution company; you can modify it to fit your situation.

Let’s imagine a wholesale distributor called Super-Duper Company invites the companies (not the individual people) it does business with to friend it on Facebook. Its suppliers and customers friend Super-Duper on Facebook and then they all use Facebook to create a multi-media real-time collaboration platform (it will cost almost nothing to set up and operate) to work together on a daily basis.

People in all these companies can now communicate with each other and share text, pictures and video to plan and coordinate new sales campaigns, or educate customers on new products, or handle any number of customer service activities. The diagram below shows how it works.

Once the Super-Duper Company has created a social business network like this, the next step is to connect selected social media apps with relevant internal systems at the company. This is illustrated in the next diagram.

This social business network offers big benefits. People already know the user interface for these social media platforms so the learning curve is not hard. The new social business network you just created will run on all sorts of mobile devices like iPhone, Android and iPad, and will stay current as new devices come out because the social media vendors (Facebook, Skype, Twitter etc.) do that job for us.

Social media has well defined application program interfaces (APIs) so it is a straight forward task to connect them to relevant in-house systems and to company web sites. And because the data sent to and received from these social media applications is well defined, companies can apply appropriate security screening to the data as it moves back and forth through these APIs.

Remember, people on this network are not just chatting with each other to while away the time, instead they are enthusiastically engaged with each other to collaborate on a daily basis to accomplish specific goals that are important to their different companies. This use of social technology is a big part of how the new game of business will be played and how success will be achieved.

You can put this idea into operation quickly (use an agile approach with 30-day iterations). It won’t cost much. Get the first version into operation in 30 - 60 days. Then see what people say and what happens next. You can take this basic architecture in any number of directions as events unfold.

They’ll call you innovative. Tell them you planned it that way.

日企長壽DNA

來源:財經國家周刊

  當梅耶羅斯柴爾德還在四處尋找自己的第一桶金;約瑟夫摩根還只是咖啡館小老板;伊雷內杜邦還在為從商還是從政而煩惱時,一群人在總被地震和臺風困擾的日本列島上,已通過在深山老林中開采銅礦、在繁華都市中兌換錢幣和在窮鄉僻壤販賣稻米完成了原始積累,成為一代富可敵國的商界豪強。雖然只有歷史學家才會記住這些開拓者拗口的名字,但三井、安田、野村、住友、巖崎這些姓氏,如今早已成為一個個商業帝國的代名詞。時至今日,當中國的富二代以各種面貌出現在媒體的社會娛樂版時,日本的富N代們還在默默地創造他們的商業神話。

  1554年,第一家近代意義上的股份制公司誕生于英國,從此奠定了大多數商業公司的發展模式。具反諷意味的是,現在世界上擁有二百年歷史的公司無一例外都是家族企業。其中源于日本飛鳥時代的金剛組創辦于公元578年,衣缽相傳至今已四十余代。據“胡潤排行榜”統計,這樣的長壽企業美國有14家,印度有3家,德國有800家,歐洲低地國家有200家,日本則超過三千。

  在1998年的亞洲金融風暴和2008年以來的經濟危機中,這些依賴血緣、家長制維系的家族企業在股份制公司的潮起潮落中依舊屹立不倒,這對那些由高技術、跨國和多元等關鍵詞構成的“現代化”公司來說像是開了個不大不小的玩笑。到底是什么,締造了這個長壽之國為數眾多的長壽企業?

  “終身雇傭制”和“年功序列制”

  提到家族企業,人們往往最先想到的是“家長制”。這個只會出現在人類學教科書中的詞匯被運用于企業管理,似乎總和獨斷專行、剛愎自用分不開。但實際上,日本的家族企業自誕生以來,雖一直秉承“單子繼承制”,但并不等同于中國宗法制度上的“嫡長子繼承制”。

  為了在內部形成競爭激勵機制,日本家族企業往往會通過招贅女婿、收養養子等做法,在不分割財產的“總有制”前提下,將沒有血緣關系的才干之士立為一家之主。

  日本國立銀行創始人澀澤榮一甚至收養過僅比自己小兩歲的“養子”。即使在赫赫有名的“平成景氣”時期,將家業傳給非親生兒子的情況也比比皆是,比例高達25%-34%。現在,松下電器、豐田汽車這樣大公司掌門人也都是入贅女婿出身。這種特有的“單子繼承制”其實已經包含了優選機制,在一定程度上實現了家族企業的社會化,突破了狹隘的家族牢籠,加上30年代后職業經理開始普遍取代原來的“番頭(掌柜)制”,進一步為家族企業傳承百年夯實了基礎。

  既然是家族企業,所有員工就成為了“家族成員”,理所當然地形成“終身雇傭制”和“年功序列制”。終身雇傭并不等同于“鐵飯碗”,只是勞資雙方形成的一種不成文的默契,一種雙方終身承擔的義務。這種制度能夠給員工以很強的安全感。作為雇主一般不到萬不得已不會輕易解雇員工。大名鼎鼎的“經營之神”松下幸之助在大蕭條期間寧可減產一半,工人只做半天活,也不解雇一個員工,一時被傳為佳話,而員工則會感恩戴德地將企業視為自己的家庭,齊心協力共渡難關。

  與終身雇傭制相配套的就是“年功序列制”。即企業員工的地位和工資待遇會隨著“年功”的積累而提高,鼓勵員工長期留在企業工作,不僅增強了企業人事結構的穩定,而且更強化了企業內部的家族氣氛,形成了和諧的人際關系,避免了大面積“跳槽”,降低了企業的人才培養和使用成本,對企業穩定發展極為有利。

  員工們受到的激勵不僅來自于終身雇傭的保障和年功序列的激勵,還有“稟議制”帶來的歸屬感。決策者將意向作為“稟議”文件下發到各級管理人員和基層,廣泛征求意見后匯總,這種從上而下,又自下而上的決策方式,不但可以把爭論解決在決策之前,保證了群體的親和力,還體現了職工的價值和責任,激發了員工的參與意識。很多日本百年企業仍然堅持這種看似費力、費時的決策體制,大量來自基層的合理化建議通過稟議制被貫徹到決策中,從縱向上維護并加強了企業的集團意識。

  細水長流、不追求眼前利益

  穩定的代際傳承和人事制度使日本企業具備了超穩定結構,在這種超穩定結構下又形成了日本長壽企業特有的以嚴格的家訓、家憲、家規為基礎的企業文化。類似“番頭制、莫談國事、不得從事娛樂業”(鍋屋企業)、“不可乘一時之機為急功近利而鋌而走險”(住友集團)、“經商如牛垂涎細長,如牛行路步步扎實”(奈良縣食品企業),“不可盲目、不切實際多樣化經營”(金剛組)這樣的家訓警句,已成為多數家族企業的金科玉律。

  細水長流,連綿不絕,不追求眼前利益的經營理念,使日本的家族企業很少跨界經營,借用杰克韋爾奇的話說,就是“爭取做到本領域的第一、第二,然后再說其他”。擁有1400多年歷史的金剛組,除了短暫從事過現代民用建筑行業之外,一直堅持用傳統技法修建日式寺廟、園林。即便是住友這樣的巨型家族企業,也主要通過技術進步逐漸完成轉型和業務拓展。從最初的銅礦開采,到鑄幣、到貨幣兌換,到金融行業,再到各種大型挖掘設備的研發生產,再到精煉行業,住友的每一次升級并不依賴所謂的“眼光獨到”或跟風而動,而是圍繞自己的核心業務逐步拓展企業的經營范圍。

  用百年時間專注于某個領域也為企業贏得了社會信賴,這種信賴成為長壽家族企業最可寶貴的財富,提高了企業的抗風險能力。上世紀80年代末,在引發超過日本20萬家企業倒閉的平成大蕭條中,超過一半的長壽家族企業的業績持平甚至獲得了增長。

  無論是“單子繼承制”、“終身雇傭”、“年功序列制”還是家訓族規,這些長壽密碼之下無不隱藏著儒家以家庭為本位的思想精髓,他們保持了家族內部的活力、企業運作的穩定、確立了發展的方向。企業依靠“仁愛”、“貴和”等原則,將修身(注重員工終身培訓)、齊家(單子繼承制與終身雇傭)和治國(對社會負責)三者緊密串聯起來,在內部保持了縱向的和諧和橫向的彈性,形成了企業“慈”、員工“忠”的日本長壽企業特點。對比西方的超越型文化,這種充滿韌性的企業制度體現了東方的包容性,有助于抵消外界變化的沖擊。讓人困惑的是,從文化、倫理道德角度看,儒家文化在日本家族企業發展過程中扮演了重要角色;但同樣隸屬于儒家文化圈的其他東亞國家并沒有從中獲益。甚至,五四運動以來,儒家文化一直被視為中國近代社會發展最后也是最頑固的堡壘,每每被以“民主和科學”的名義加以批判。雖然,新儒學的產生讓中國人重新認識到自己文化內核的缺失,但在學界之外并沒引起相應的重視。反觀正在走向前臺的中國家族企業——均分制的繼承方法、總經理董事長一手抓的人事體制、極低的員工忠誠度都讓我們相形見絀。

  在此基礎上,有人認為日本的商業精神是“武士精神與儒家思想相互滲透”的產物,則顯得不無道理。武士精神的不屈不撓推動了日本商人開拓進取,而儒家思想中的誠信仁愛觀念又讓他們保持了良好的自制力。現代中國倡導的“儒商”概念,其實一直以來就在不斷地塑造著日本的長壽企業,成為日本商人擊破“君子之澤,五世而斬”定律的原動力。

  作為一個企業,創始人篳路襤褸、披荊斬棘不會有太大區別,如何在傳承中發展才是最大的挑戰。在“富不過三代”的魔咒下,中國家族企業還沒有機會證明自己持久的生存能力。“道德傳家,十代以上;耕讀傳家次之;詩書傳家又次之;富貴傳家,不過三代”,中國人在表達了對商人銅臭味的鄙視之后,忽略了這句話的前半部分,于是商人被等同于為富不仁的暴發戶;作為學生的日本人卻對其進行了重新解釋,將中國知識分子的“修齊治平”統一在商業運作中,證明了道德、責任和財富也許并不是那么水火不容。

  環顧被金融危機沖撞得千瘡百孔的全球經濟,我們也許應停下腳步,回過頭,在鄰國狹小的庭院中,聽一聽那些同樣經歷過戰爭、災難和文化沖擊的百年老店如何運用東方哲學賺取財富的故事,去體會一種陳舊卻歷久彌新的價值。

美國網絡電臺的發展特點及啟示

美國網絡電臺的發展特點及啟示
來源: 《中國記者》雜志
文/王嵐嵐

2012年1月10日,據國外媒體報道,2011年成功上市的熱門網絡音樂電臺服務商Pandora網站注冊用戶突破1.25億,占網絡電臺市場份額68%,再次引起人們對美國網絡電臺的關注。


美國網絡電臺何以崛起

1995年4月,位于美國西雅圖的“進步網絡”在其網頁上放置了一個Real Audio System的試用版軟件,提供“隨選音效”的服務,標志著網絡電臺的誕生。根據美國收聽率調查公司Arbitron的調查,截至2005年,約有3700萬美國人至少每個月收聽一次網絡電臺,而在四年前,這個數字只有1100萬。隨著聽眾人數的增加,網絡電臺也開始在每年價值110億美元的網上廣告市場上占得更多的份額。

從內容和表現形式來看,美國網絡電臺主要分為兩大類:

一類是傳統廣播媒體開辦的網絡電臺,以美國在線網絡電臺為代表。AOL和XM Satellite Radio公司2005年4月11日宣布,共提供200個頻道的網絡廣播服務,進入競爭日益激烈的網絡電臺市場。2008年3月,哥倫比亞廣播公司(CBS)將其150個網絡電臺與美國在線(AOL)的200多個網絡電臺合并,并接管其網絡電臺廣告業務;同年12月,CBS又接管了雅虎的150多個網絡電臺的業務,一舉整合了擁有5000萬聽眾、占全美互聯網用戶總數四分之一的網絡電臺市場。

另一類主要是商業ICP開辦的網絡個人化音樂電臺,以潘多拉電臺為代表。網絡個人化音樂電臺聽眾多以社交網站的用戶為主,其完整的構成部分一般包括:用于播放電臺音樂的網頁客戶端或客戶端軟件;用于記錄并顯示聽眾收聽頻率和個人音樂喜好的空間主頁;用于關聯用戶收聽喜好的互動管理設計;用戶間的群組生成模式等。在這些構成要素的基礎之上,網絡個人化音樂電臺通過加載用戶評論,建立興趣小組,組織線上—線下活動,發布音樂排行榜等措施來擴充電臺的用戶渠道和社會影響力。在相似的服務定位下,各家電臺最主要的差別就是對用戶收聽習慣的探查方式不同,即如何去分析用戶的音樂品味,如何去確立自己的選曲邏輯并提供給受眾。

在上述兩類網絡電臺中,網絡個人化音樂電臺是主流,這從潘多拉68%的網絡電臺市場份額可見一斑。在美國網絡個人化音樂電臺的發展過程中,又可分為三個階段:

一、早期(2001年前)網絡音樂電臺,以Napster,Rhapsody,eMusic為代表。這一時期網絡音樂電臺的突出特點是提供無限量正版音樂下載服務,盈利方式主要為會員費。1998年誕生的Napster在經歷了“侵權”風波后“改邪歸正”,轉向提供收費性質的正版音樂下載服務。Rhapsody Premier訂閱計劃向通過包括移動電話在內的任何設備接入到互聯網的用戶提供無限的音樂流媒體服務,每月收費10美元。

二、當紅(2001-2010年間)網絡音樂電臺,以Pandora,Slacker.com,MOG為代表。這些網絡音樂電臺的突出特點是強調“個性化服務”,融入社交元素,并積極探索“會員費+網絡廣告”盈利模式。2007年3月成立的Slacker.com是一個獨特的多平臺音樂提供商,除了考慮每個聽眾對歌曲喜愛,還特別聘請Slacker “DJ”(一個基于復雜運算法的自動化系統)來協助挑選歌曲。另外Slacker.com最令人感興趣的是它的一款便攜式媒體播放器,這個新平臺的廣告功能是非常出眾的。

三、新晉網絡音樂電臺(2010年后),以Rdio,Turntable.fm為典型代表。這些網絡音樂電臺的特色在于“音樂與社交、娛樂相結合”,成為名副其實的“社交型網絡電臺”。“社交型網絡電臺”基于電臺內容,在網絡電臺的網站上吸引、聚集相同愛好、品位的網友聽眾,這些聽眾之間通過網絡上個人主頁、QQ、微博、手機終端、PDA等形式建立了社會性的網絡,而網絡電臺可利用這樣的網絡平臺進行營銷,包括線上廣告、付費點播、開通手機無線增值業務等形式和線下的聚會、產品推介等活動獲得收益。

美國網絡電臺的發展特點

通過以上分析,我們不難發現,美國網絡電臺發展呈現出以下特點:

一、參與主體多元,功能更加豐富。

無論是老牌廣播公司CBS,還是互聯網站,還是各式各樣的商業ICP,都把目光投向了網絡電臺。在早期音樂上傳、檢索和下載的基礎上,網絡電臺的社交、游戲功能不斷深化,成為廣播和音樂愛好者的欣賞和交流平臺。

二、“體驗專屬服務”成為撒手锏。

“用戶即上帝”的理念在網絡電臺的發展中被奉為圭臬,個性化、互動性等元素融入其中。無論是Pandora還是Slacker.com,其實都是高度個性化的“私人電臺”,通過分析用戶對所播放歌曲的反饋行為(喜歡或不喜歡)以及歌曲本身,隨機推送基于用戶習慣的音樂。通過點擊“魔鍵”(MagicButton)圖標,MOG用戶安裝了一個名為MOG-O-MATIC的工具,可自動搜索用戶硬盤中的所有音樂文件,然后建立索引,并按照喜好建立個性化檔案MyMOG。

三、網絡電臺走進“褲袋”(移動設備)

截至目前,很多基于電腦瀏覽器的網絡電臺都發布了可以在iPhone上運行的應用程序。潘多拉電臺引用蘋果官方數據稱,2011年1月份Pandora Radio應用下載次數分列ipad和iphone應用軟件中的前兩位。此外,音樂社交網站Rdio(rdio.com)目前已經支持RIM的黑莓和蘋果iPhone手機,近期內將支持谷歌Android手機。

四、網絡電臺與社交網絡緊密結合。

潘多拉電臺為每名注冊用戶都建立了個人主頁,用戶可以通過個人主頁尋找相同興趣的音樂好友以及音樂博客。Rdio也是一款關注社交功能的應用,用戶可以分享彼此的音樂欣賞計劃。

五、網絡電臺開始進行盈利探索。

目前美國網絡電臺的盈利模式主要分為兩種:會員費與廣告收入。會員費是目前絕大多數網絡電臺采用的盈利模式,如MOG在最初14天可以不受限制地使用Rhapsody,若想繼續這一待遇則需每月繳納13美元。潘多拉電臺在網絡廣告方面的探索是值得稱道的,在截至2010年10月31日的9個月里,潘多拉的收入為9000萬美元,其中大部分(7780萬美元)來自于廣告收入,而其余部分來自會員費。

美國網絡電臺發展的四大趨勢

一、網絡音樂電臺將占領非音樂領域。除了音樂,許多聽眾還有體育、訪談、新聞和其它非音樂內容等電臺服務的需求。潘多拉電臺援用Arbitron數據稱,2009年非音樂內容占據電臺市場20%左右的市場份額,長期來看將有機會提供這些非音樂內容的服務。與“terrestrial”(地面)無線電臺相比,非音樂內容是它的一大優勢(因擁有廣大的注冊用戶)。

2011年5月4日,Pandora推出了喜劇電臺,官方博客標題也很幽默。Pandora這次向其基因工程曲庫里增加了來自700多個喜劇演員的多達10000個喜劇片段。Pandora也把音樂分類法及推薦系統用在了喜劇音頻上。它為喜劇定義了100多種特征,如按笑話主題(家庭、政治)、表演方式(冷笑話、自嘲式幽默)、語言風格等等,這樣便能向用戶推薦更多相似的笑話了。

二、借助物聯網,網絡電臺走進“家庭”。有一家叫Sonos的美國公司開創了一個全新的行業——無線多房間音樂系統,它將數字音樂與“居家”緊密組合,一個遙控設備就可以控制各個房間里音箱所播放的音樂,尤其是它可以使用包括Pandora在內的十多項網絡音樂服務。

此外,潘多拉已經和一家電子公司達成協議,準備生產一種硬件設備,將潘多拉電臺從個人電腦上“解放”出來,就像蘋果公司為iTunes推出的AirTunes移動基站。將Slim Devices Squeezebox插件接入家庭網絡,可通過個人電腦訪問潘多拉電臺,并可從家中的任何地方對其進行控制。

三、網絡電臺盈利模式將更加多元。目前,Pandora擬從多方面來增加營收:

1.與汽車制造商合作,占領車上電臺廣告市場。Pandora已與福特、奔馳和Mini達成了協議,汽車制造商會從Pandora的營收中分一杯羹,但它們的車提供Pandora電臺。

2.改變營收組合的重心。據說歐洲音樂地同上Spotify有60%的收入來自于訂閱,汽車制造商可以幫助Pandora將其營收的重心向訂閱方向稍稍傾斜一點。

3.側重于全國性的音頻廣告。由于Pandora的廣告比普通電臺少很多,它可以在每小時的播放過程中增加更多的廣告,這樣對其音頻廣告較低的價格或多或少是個補償。Pandora的這些產品和商業模式與現有的消費者行為比較契合,也適應了移動潮流。此外,許可費用增長的壓力使得越來越多的網絡電臺將音樂銷售作為增加銷售收入的一個途徑。Pandora與美國第三大移動運營商Sprint簽訂音樂銷售合同,后者將在其移動終端提供收費流音樂服務。

四、網絡電臺發展仍面臨多重阻礙。

首先,多數網絡音樂電臺受音樂版權掣肘,2010財年,版權費占到了Pandora 1.378億美元收入的一半,持續的版權費負擔也是Pandora上市以后股價疲軟的主要原因。其次,網絡電臺受到離線電臺的挑戰。盡管很多人都至少花一點時間收聽潘多拉的電臺,但該公司在全美電臺收聽市場的占有率只是稍稍超過2%。地面電臺將逐漸深入在線領域,如果現有的電臺機構行動迅速,它們目前在觀眾規模,高質量的內容和本地影響上都具有壓倒性優勢。此外,網絡電臺之間競爭激烈。2011年7月14日,歐洲在線音樂服務Spotify登陸美國,表現搶眼,可能對美國本土網絡電臺造成威脅。廣告方面,Pandora等網絡電臺與付費衛星無線廣播服務商Sirius XM Radio競爭,而且更大的挑戰可能來自蘋果及其它技術企業,它們也在自己的在線音樂產品中提供廣告。(作者單位:北京人民廣播電臺)

互聯網“右腦化”

-女人主導的感性新王國

互聯網時代正在從理性轉向感性,從功能轉向體驗,從左腦轉向右腦。對這個趨勢的理解決定著創新者未來的商業價值。



互聯網從誕生開始,就是一個非常工具化的詞匯。

我們在這樣一個大號的“車庫”中不斷地翻出各種各樣的工具,電子郵件、即時通信、瀏覽器、搜索引擎、以及各種論壇模板,各種桌面工具與瀏覽器插件,不斷滿足著人們搜尋信息與傳遞信息的需求。

在這個“車庫”中,新的工具和技術過去20年來一直是最被寵愛的玩意兒,“好”的定義非常理性而直白,更快、更多、更便宜——誰能讓用戶體驗到這一點,誰就有機會獲得豐厚的回報。

但是最近一段時間,一些看起來沒什么技術層面的革命,在更快、更多、更便宜這樣的層面毫無建樹,甚至在功能上也算不上令人震撼的產品,卻開始意外地火爆流行。

被Facebook以10億美元收購的圖片分享應用Instagram、剛剛獲B輪4000萬美元融資的Path、Pinterest被分析稱估值77億美元、迅速躥紅的畫畫猜詞游戲Draw Something,還有國內的導購類網站蘑菇街……

因為愛拍照、愛分享、喜歡收藏,讓這些看似獨立的引爆事件,被同一個關鍵詞連結著:女性用戶。這些產品的大部分活躍用戶都是女性。

女性用戶群在互聯網的崛起有其必然性,她們原本就是現實世界的主導者。與此同時,她們在這個互聯網世界中的逐漸強勢,正在明顯的改變整個互聯網的走向。她們對于更加感性的右腦的運用,正在讓互聯網延續多年的左腦思維偏離原有的軌道。

事實上,這是一個很好理解的趨勢。互聯網從一個功能型工具型的產業,已經泛化成人類生存的基礎設施;互聯網也已經不是少數先鋒族群探索世界的“車庫”了,它對人類生活的滲透已經如此深入,這個各色人群已經天天離不開的空間,正在迫不及待地想要擴展其“溫馨的寢室”與“華麗的客廳”。

在過去1年中,我們看到的幾乎所有能引爆的模式和產品,大多具有“弱功能、強體驗”的氣質,而這里的關鍵詞——“體驗”——正是這個受人類右腦支配的詞匯,給了這些產品在技術先鋒和產業巨頭林立的互聯網世界足夠的騰挪空間。

我們不得不思考:當越來越多的人對于互聯網的期盼不再是工具性和刻板邏輯計算的左腦思維,而開始把自己的掌管直覺、情感和想象力的右腦投入其中,那么互聯網下一個10年的主旋律,是否會因此而改寫?

研究女人的男人們

沒有女性用戶的擁躉,在這個時代飛速成長幾乎是不可能的故事,所以研究女性用戶的心理和需求,成了互聯網創業的新潮流。比如,4個男性創始人,整天研究著一群女人,正是備受關注的社會化導購電商蘑菇街的創業情節。

“電商說到底是個漏斗模型,模式的核心就是轉化率,如果從女性的角度出發,有3個條件對轉化率影響很大。”在研究過女性購買習慣和心理之后,蘑菇街CEO陳琪發現商品的陳列、分類和排序對女人非常重要。

2011年2月,陳琪看到了美國的Pinterest,“從陳列上看,這種UI能解決幾個問題,一是不會讓用戶產生賣東西網站的印象;二是逛街的體驗極好,Pinterest在單位使用面積上的圖片密度升高了,視覺沖擊更強,很適合女性用戶。”

那排序上呢?淘寶是理性排序,根據搜索層層遞進,而陳琪之所以選擇服務女性用戶就在于,“

菇涼們需要感性的排序”。這是一種非標準化的排序方式 —— 不看銷量排名和發布先后,只看是否“又新又熱”。這就像一個瀑布,新東西出現在上面,隨著時間的推移迅速下落,直到不斷有人點擊“喜歡”,該商品才會不斷上升,而每個“喜歡”的動作也會通過時間的推移,價值遞減,就像邊際曲線。“這里面是一套復雜的數學運算,但篩選出來的產品就是大家需要的新鮮潮流又熱門。”陳琪這樣形容。

與此同時,對于社區和產品的運營層面,還有兩個女性特征非常重要:從眾和追星。

相比男性,女性更容易從眾。在蘑菇街里,“喜歡”是使用頻率最高的動作,陳琪認為,應該傾向相信女性的從眾心理,讓有很多人喜歡的東西浮現出來并被更多人看到,就像“反向團購”這樣的產品(即由用戶端發起需求,當參與人數累積超過一定范圍即可成團),它之所以不是一個交易類產品,而是一個社交類產品,就是因為其中有對女性從眾心理的把握。

相比低門檻的“喜歡”,真的有那么多人愿意“分享”嗎?“我們根本不需要有很多人來分享,少數人就夠了。”女孩子愛追星,愛跟隨達人走,我們就去培養自己社區里的專家和達人,他們和用戶距離最近。這些達人一方面獲得了被認可的感覺,一方面當她們分享出來的東西被很多人消費,即生產率高,就可以了。“如果是個男性社區,沒人參與討論那就掛。”陳琪補充。

在用戶基數上,如果粗糙地分為男性陣營和女性陣營的話,蘑菇街幾乎全部是女性用戶,事實上還有很多產品,盡管產品本身不全是女性,但會因為女性的參與而發生明顯的變化。

打開App Store的排行榜,非常典型的就是和美圖、拍照類相關的產品,Camera360的CEO徐灝告訴記者:“我們發現,當上了主要針對女性用戶的日系、美膚等濾鏡效果之后,尤其是日系效果,受歡迎的程度完全超過我們的想象。”事實上,數據顯示Camera360是一款男性用戶較多的產品,主打精準直觀的拍照類工具,但是增加了美膚類濾鏡之后,下載量快速在原有的水平上迅速提升了一萬。

“而且女性用戶對產品的體驗非常敏感。”他說,實際上有一次升級產品,有些濾鏡的算法進行了微調,幾乎所有男性產品經理都沒有發現在顏色層次保留方面的差別——他們認為至少用肉眼是看不出來的,但當天,就得到了很多女性用戶的反饋。徐灝表示,像美圖秀秀、美人相機等拍照及圖片處理工具的女性用戶會更多,Camera360也會根據需求推出更適合女性用戶群的濾鏡和特效產品。

除此之外,美食類App同樣成為女性用戶聚集度高的產品,尤其是基于“在家做飯”的菜譜類應用。安裝量超過300萬、活躍用戶達近30萬的豆果美食,女性用戶比例高達78%。

女性用戶的需求和行為習慣,牽引著豆果美食不斷的升級和改版。比如當你點開一個菜譜,看了制作過程之后覺得很好想分享出來,點擊右下角的熟悉的分享圖標,你就會看到很多諸如分享到新浪微博、分享到QQ空間、分享到人人網等社交化分享路徑,不過你同時也會發現,與這些分享渠道并行的最后一個選擇,沒有明確的分享去向,而是這樣一句話“今晚就吃這個啦!”這是什么意思?好奇的人都會點一下,于是你會發現你的短信發件箱打開了,短信的內容是:“今晚就吃這個啦!和菜譜的網站鏈接”。

“后來調研發現,75%的女性都覺得這個功能很有愛。”豆果的創始人王宇翔說,這句話本身就是來源于用戶的建議,她們認為如果是寫“發短信”就很普通,修改之后的效果很溫暖,可以隨手發給自己親近的人,比如老公和媽媽。

還有一項強烈的需求升級也來自用戶。“很多女性用戶說,她們在看這個軟件的時候,都是睡覺前無聊的時候,看到一些好吃的,周末想學著做,但是又怕周末忘了,如果可以設置鬧鐘提醒就好了。”根據這個需求而誕生的定時器功能,被證明每天的使用達到10000次以上。

基于女性的新王國

先鋒型和前沿型的東西永遠不是主流,當一切最終擴展到價值和模式的深度挖掘層面,女性在未來的互聯網世界里勢必是核心的商業驅動力量,這是一個正在發生的趨勢和過程,她們對細節的追求和體驗,才是符合最主流、最基本人群的需求。

短短5個星期,3000萬次下載量,iOS App Store和Android應用市場排行榜雙料第一,每天新增100萬用戶,日收入達到6位數,游戲應用Draw Something怎么能迅速引爆流行?

“我想做的是一個沒有輸贏的快樂游戲。”游戲設計師Dan Porter這樣說。你是否可以想象一個超強競技、或理性對抗類的游戲能快速打進你的“女朋友圈”?對于大多數人這幾乎是不可能的。一個游戲的成功有很多因素,但是對于Draw Something來說,是產品的調性決定了它的引爆——只有默契和配合才能猜圖成功,這種充滿了小感動的交互,恰恰是從右腦出發的結果。

那么如何在女性的基礎上,構架新的生意和商業模式,背后的邏輯是什么?很多生意都要考慮到這個問題。

上文提到的蘑菇街,一個成立不到兩年的公司每天帶給淘寶80萬-90萬的流量,500萬交易額,從淘寶開放平臺獲得十幾萬的傭金。計算下來每個月能產生1.5億的交易額——而2011年全年淘寶開放平臺產生的總交易額不過才30億。

這個生意并不向用戶售賣商品,更不需要囤貨和物流,而是一種集成了社會化特性的電子商務形態,形象的說就是“導購”。如果你是一個男性用戶,你在蘑菇街的注冊頁面的時候就會受到率先“沖擊”:歡迎你菇涼。似乎就已經告訴你這是一個“女人堆”。每天有上百萬的女性用戶在社區里分享購物和時尚,社區里有無數的產品,如果喜歡,可直接點擊鏈接到淘寶的賣家并完成購買。

這種形態的土壤是在淘寶的開放平臺之上,生態系統之內。作為具有先天優勢和龐大商品資源的生態系統,淘寶制定了自己的規則,同時它也需要豐富的物種在這種游戲規則里玩。而蘑菇街的價值在于是給熱愛時尚、喜歡購物的女性提供有趣的地方,購物可能是一種結果,更重要的是在找到同趣味的人。

和很多網站一樣,淘寶建立的模式就是一個男性導向的網站。看看那些搜索標簽,按照類目層次遞進的頁面,以及用明確關鍵詞做索引的方式,哪個不是強目的、直線、理性的行為線索?而對于更加感性、喜歡無目的型購買的女人來說,當淘寶的產品還很少的時候,盡管沒有“逛街”的感覺,但她們還是可以通過簡單的翻頁動作來完成篩選和購買,但當淘寶今天擁有18億商品的時候,女性用戶的購買就會很難。

在蘑菇街里有個頻道叫“小組”頻道,里面有很多有趣又火爆的“小組”:“飛機場不哭泣”組、“大胸MM對抗平胸時尚”組、“原單控”組 …… 非常女性化的代名詞和需求特征是社區里最活躍的地方,“關鍵這是淘寶提供不了的,”蘑菇街CEO陳琪告訴記者,這個模式的機會就在于你能提供的有價值的服務,而淘寶做不了。

女性更愛購物和社交。市場研究公司ComScore2011年發布的《女性在上網:女性如何影響互聯網》的研究報告顯示,

將近有56%的成年女性稱她們使用互聯網的目的是為了與朋友保持聯系,持這種觀點的成年男性比例為46%。

Facebook是第一波女性用戶大于男性用戶的代表,而在主婦圈興起的Pinterest,月活躍用戶已經超過千萬。據Appdata統計顯示,在Facebook用戶中,喜歡用Pinterest的用戶,超過97.9%是女性。而Groupon和Gilt等模式,女性用戶比例也達到了77%和67%,當然為Yelp貢獻多數收入的也是那群女人。

在移動端同樣如此,據調研數據顯示iPhone現在國內2000多萬的用戶,近70%是女性,而整個智能機市場,2011年底女性智能手機用戶群已經超過2900萬人。在使用移動設備在淘寶網上購物的用戶中, 女性用戶的比例超過50%。AppChina的數據顯示,中國智能手機用戶中女性的比例已增長至53%。

就像有人猜測所有和“搖一搖”交互的產品,一定都是男性產品經理開發和主導的,因為這是一種非常“迫不及待”的直線方法,非常類似男性某些生理特征,但實際上女性社交需要有接近的過程,營造默契和感性交互的路徑,而基于location的交友過于簡單粗暴和直奔主題,雖然可以作為一個輔助,但顯然不是一個最細膩的方式。

這或許該對社交網站有所啟示,互聯網下一個10年的邏輯一定不是強硬、冷冰冰的,在左腦支配的邏輯性溝通之外,右腦細膩而感性的東西需要被補充進未來產品的核心。

這也是Facebook、Path能夠成功成為關系圈里八卦和吐槽利器的部分原因,他們在興趣愛好、智慧的層面多出了很多交互空間,滿足了她們希望別人知道她生活的渴望,又不僅僅像個目的性極強的工具。

設計與制衡

如果從產品和模式層繼續向下,更深的層級是設計。而UI和交互是設計的核心。

產品界著名的大逆轉,莫過于Path1.0版本到2.0版本升級。完全不同的UI和UE體驗帶來了用戶量和活躍用戶的暴增。左下角的小加號打開形成一個扇形區,強化的timeline feed樣式、還有簡潔直觀的表達等等無不讓人驚艷。發布僅18天,活躍用戶從1萬上升到30萬,下載量突破150萬——而之前的100萬用了一年。

于是有越來越多的人關心怎樣用設計去影響產品的核心價值?其實在蘋果的出現之后,這已經是一個命題。

像谷歌和微軟這樣的公司,他們都是以一種數字的方式存在,他們用理性的思維試圖把很多東西變成數據,包括對于人的評估,而蘋果是從人性和感性的角度去看待一切——它的成功之處在于,人們確實真的需要。

有一家設計公司eico design,公司的名字比它做出的產品名氣要遠遠低調得多。Weico,因為具備精美的設計以及豐富的功能,成為一款頗受歡迎和高人氣的微博客戶端。目前下載量700萬,每日激活量100萬,女性用戶超過65%以上。

“這個屋子里坐著的每個人都很感性。”創始人張偉說,設計還有感性,包括對于品質的追求永遠是人們在潛意識里的需求,尤其是在基礎工作完備之后。需要有一家公司能夠從設計和創新為核心,去產生影響力。

早期新浪微博客戶端基礎架構的風格設計就出自eico design,但是“新浪希望創建一個強大的工具,而我們希望創造強大的體驗,并賦予用戶能量”。為了傳遞一些與官方客戶端不一樣的聲音,加上新浪開放平臺鼓勵第三方做產品,Weico就誕生了。

Weico和星巴克有一個不錯的合作,是通過主題來去推廣他們的品牌,“當時是第一次這樣去做,就是幫星巴克設計一套主題,可以和他們的市場營銷同步進行。而用戶端就會收到提示,是否需要下載。”出乎意料的是,當合作結束需要撤下這套主題的時候,很多用戶的反饋是希望保留,因為他們并沒有反感這個廣告,而是獲得了一個不錯的主題體驗。更直觀的數字是,這個主題讓星巴克的官方微博增長了21200多個真實粉絲—— 他們喜歡Weico,也喜歡星巴克,70%以上是“右腦發達”的女生。

后續和Mini Cooper、刀鋒的合作同樣有所收獲、而近期用戶使用率極高的“志明與春嬌”主題,也是eico design和寰亞的合作項目。

事實上在兩年前,對于UI、UE的重視就已經開始了,互聯網和移動互聯網領域所有的產品和團隊都有UI、UE設計師。而在一個強調體驗的時代,UI、UE的的重要性又不僅僅局限于女性,而是泛化到功能之外細枝末節里。這種變化也被演繹成,從男人給男人設計,到男人嘗試給女人設計。

理性的產品經理們需要的是另外一種能力去制衡他過于強悍的工程背景。“任何公司都不可能達到的平衡就是,它勢必是一個業務為主導的,還是技術背景、或運營背景、或財務背景的為主導的公司,而我們是設計背景,理性遇到感性,所以很多公司希望和我們產生的一種化學反應,就是用設計和感性的思維去影響中和他們特別理性直線的產品邏輯,這種才是最佳的狀態。”張偉說。

巧合的是,eico design剛剛幫蘑菇街做了他們的iPad版客戶端設計。導購類的產品在iPad上產生的瀏覽價值和購買價值很高。而設計的初衷,就是營造輕松的沙發體驗,即一個女孩窩在沙發里,不需要思考,去享受消費內容的過程。

比如那個門檻最低的“喜歡”,這是在蘑菇街里最常用的點擊,數據顯示點擊“喜歡”這個動作僅2012年第一季度就完成了9000萬次——設計的時候,雖然頁面整個的色調和風格都很清新簡潔,但eico design認為這么高頻率的動作需要制造一種驚喜感和成就感,這種感覺讓每一個姑娘都觸手可及 —— 網頁上僅僅是點擊,而iPad上是點擊以后,圓形的“喜歡”圖標迅速翻轉,就像一個硬幣在轉動,非常有趣。

不過,感性的設計并不是“花哨的設計”,而是在內容和用戶之間,形成的一種簡潔、方便和舒適的體驗。

這一點和創業項目“逛”的創始人白鴉的理解異曲同工。“今天互聯網的設計不是藝術,而是可以推算出來的。包括用什么樣的顏色、這個按鈕應該是用圓角還是用直角,所以我們會發現互聯網設計越來越女性。實際上互聯網的UI,該追求的是如何用視覺的語言把界面邏輯將清楚,而不是如何更漂亮的。可能會把感性的因素摻雜進去的,但是根本還是要理性的去看。”

最終,人們在消費內容的同時消費一種體驗,用體驗來加強內容的傳達,并把用戶留住。這不是意味著,感性的互聯網完全變成女性思維,而是在理性的基礎上,重新構架感性價值的釋放,這不是一種顛覆。在UI、UE圈,最合適的一句形容是:你可能需要花很大的努力才能讓別人看起來毫不費力。

尋找增量

縱觀上述關鍵詞:女性、感性、體驗、細膩……背后更加關鍵的變量,就是“右腦”的崛起,由右腦引發的行為決策正在起到關鍵的作用。

基于Pinterest的讀圖時代興起,已經讓人們開始關注到“右腦的價值”,它掌控著與統治互聯網多年的“價格導向、直線搜索、理性交互”等左腦特征完全相反的一套思維邏輯。互聯網從一個“能用就行”的環境,逐漸變得越來越講究體驗,越來越展露其感性的一面。

而更重要的是,在新的技術之下,各方面的軟硬件都越來越支持“右腦的崛起”。比如無數高質量的圖片,在更高的計算能力、帶寬和網絡的支持下得到釋放。圖片本身承載的信息就比文字更多,或者說更高效。同時,又比文字看的輕松,并可以被不同人根據自己的情感而不斷被理解和重新演繹。

移動互聯網無孔不入的潛入生活——隨時隨地的溝通與信息獲取,拍一張照片立即可以將它上傳分享,準確的了解自己身邊的人和物等等,這些從信息總量到帶寬再到實時性的提升,正在給越來越多感性思維提供支持的基礎。因為從本質上,這些暴增的信息已經不是左腦能夠單獨處理的了,右腦的加入是一種必然。

如果從互聯網現階段的格局來看,我們大多數時候仍然在從功能和技術的角度去解析它。這時候我們往往會發現環顧四周,各大巨頭已經將地盤填充完畢,那么增量在哪?

打通左腦和右腦或許是一個非常有希望的方向。當用戶不再以技術和功能來衡量產品的時候。從右腦出發的那些更加接近人性和更注重體驗的信號,還有很多空間和大量待挖掘的價值,那些女性用戶集中的火爆產品,就是一個最好的注腳。

激活右腦的思維吧,你會發現互聯網依舊是一塊誘人的肥沃土地。(文/商業周刊)