柯達富士興衰啟示錄

導語：最新一期英國《經濟學人》印刷版刊文稱，柯達和富士同為昔日的膠片巨頭，但如今卻命運迥異。這一方面源于柯達的驕傲自滿，另一方面也的確是因為變革來得太猛。

　　以下為文章全文：

　　命運迥異

　　傳說列寧曾經嘲笑資本家會賣給你吊死他的繩子。這個傳說或許并不真實，但卻包含了一絲真理。資本家經常會投資一些破壞他們自身業務的技術。

　　柯達就是一個絕佳的例子。該公司于1975年開發了首款數碼相機，這項技術以及隨后的拍照智能手機對柯達的傳統膠片業務造成了巨大沖擊，而相機制造業務也已經奄奄一息。

　　很多人或許不信，當年的柯達可以說是那個時代的谷歌。創立于1880年的柯達以先鋒技術和創意營銷而聞名。“快門一按，輕松解決”(You press the button, we do the rest)是柯達1888年的口號。

　　到1976年，柯達在美國膠卷和相機銷量中的占比已經分別達到90%和85%。直到1990年代，柯達一直都是全球五大最有價值品牌之一。

　　隨后，數碼影像技術開始取代膠片，智能手機也開始取代照相機。柯達的收入和利潤分別在1996和1999年達到巔峰，分別為160億和25億美元。分析師普遍預計其2011年的收入為62億美元。該公司最近發布的2011財年第三季度財報顯示，當季虧損2.22億美元，成為3年內第9次季度虧損。1988年，柯達的全球員工總數超過14.5萬人，而最近的統計數據僅為當時的十分之一。其股價也在過去一年間暴跌了近90%。

　　數周以來，柯達總部所在地羅徹斯特一直被傳言籠罩。倘若不盡快出售知識產權資產，柯達就將倒閉。柯達于1月10日發布了兩份聲明：一份宣布要分拆成兩大業務，另外一份則宣布起訴蘋果和HTC侵權。這也給了柯達帶來了一線生機，但重組可能是為申請破產保護做準備。

　　雖然柯達困境重重，但它的老對手富士卻表現優異。這兩家公司有很多共同點。他們都在本土市場占據著準壟斷地位：柯達在美國，富士在日本。美日兩國1990年代的貿易摩擦也源于柯達對富士的打壓。

　　他們的傳統業務也都被逐步廢棄。但柯達至今未能適應形勢變化，而富士卻已經轉型為一家盈利能力穩固的企業。即使是在經歷了糟糕的2011年后，富士的市值依舊高達126億美元，柯達僅為2.2億美元。這兩家公司的命運為何差異如此之大？

　　他們都預見到變革的來臨。柯達前高管、羅徹斯特大學西蒙商學院教授拉里·馬特森(Larry Matesson)記得，他曾在1979年撰寫過一份非常精準的報告，預測了市場的不同部分將如何從膠片時代轉向數碼時代，首先是政府勘測機構，隨后是專業攝影領域，最后則是主流市場，到2010年將全面普及。他的誤差只有幾年。

　　富士同樣如此，該公司早在1980年代就預見到數碼時代的崛起，并制定了三管齊下的戰略：盡可能多地從膠片業務抽離資金，為數碼時代的轉型做好準備，并開發新的業務。

　　這兩家公司都意識到，數碼攝影本身無法帶來太大利潤。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數碼時代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會認為，最好不要急于轉型。”馬特森說。但這兩家公司都必須順應趨勢，柯達卻慢人一步。

　　文化自滿

　　柯達的文化成為了障礙。盡管優勢仍存——研發投入非常龐大，生產工藝十分嚴格，而且與本地企業關系良好——但柯達卻逐漸成為了自滿的壟斷者。富士1984年拿下了洛杉磯奧運會的贊助權，而柯達卻對此猶豫不決，這也凸顯出柯達文化上的軟肋。這次推廣幫助富士憑借廉價膠卷打入了柯達的本土市場。

　　曾經擔任柯達顧問的哈佛商學院教授羅薩白·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示，導致柯達反應過慢的另外一個原因是高管“過于迷信完美產品，而沒有遵循科技行業‘邊推出，邊改進’的模式。”坐落于一個一家獨大的城市里同樣對柯達不利。坎特稱，柯達的老板們很少會在羅徹斯特聽到太多批評。即使當柯達決定多元化時，仍然花費多年時間才邁出了并購的第一步。該公司成立了備受尊敬的風險投資部門，但卻從未通過足夠大的賭注來創造突破性的技術。

　　當然，運氣不佳也是原因之一。柯達原本認為，該公司的研究人員開發的數千種膠片化學材料可以被用于發展制藥業務。但這一計劃并未成功，并于1990年代賣掉了該部門。

　　富士的多元化則更為成功。膠片有點像皮膚：二者都包含膠原質。皮膚會因為氧化而衰老，因此化妝品公司會推廣這樣一種理念：可以通過抗氧化成分來保護皮膚。富士共計開發了20萬種化合物，其中約有4000種與抗氧化劑有關。所以該公司以艾詩緹(Astalift)品牌推出了一系列化妝品，不僅在亞洲市場銷售，今年還將進軍歐洲。

　　富士還努力為膠片領域的專長尋找新的用途：例如，該公司為液晶平板顯示器開發了光學薄膜。自2000年以來，他們已經為該業務投入了40億美元。此舉也收到了成效：在一種可以擴大液晶顯示屏視角的薄膜領域，富士占據100%的市場份額。

　　曾在1993年至1999年執掌柯達帥印的喬治·費舍爾(George Fisher)決定，該公司的專長在于成像，而非化學。在他的領導下，柯達發展了數碼相機業務，并為用戶提供了在線發布和分享照片的功能。

　　一個杰出的老板可能會將這項業務打造成Facebook那樣的服務，但費舍爾并不是這樣的老板。他未能外包太多業務，這原本可以讓柯達更靈活，更有創造力。他仍然堅持了柯達“剃須刀”式的商業模式。柯達出售了廉價相機業務，并寄希望于消費者購買大量的昂貴膠卷。這種思路與吉列類似，后者主要通過刀片獲利，而非刀架。但這種模式顯然不適用于數碼相機。不過，柯達最終還是打造了一項龐大的數碼相機業務，但只風光了幾年，就被拍照手機摧毀。

　　柯達同樣未能正確解讀新興市場的趨勢。它原本希望中國的新興中產階級會購買很多膠卷。他們的確曾經短期鐘情于膠卷，但很快就發現數碼相機才是更酷的產品。很多從來沒有相機的人直接購買了數碼相機。

　　柯達的領導層也前后矛盾：每換幾名CEO，就會調整一次戰略。2005年出任柯達CEO的彭安東(Antonio Perez)已經將該公司的業務重點轉向了數字打印領域。這是他從老東家惠普那里學來的，柯達至今堅持認為此舉可以助其自救。他還計劃通過該公司龐大的知識產權資產獲利，并因此起訴了蘋果。

　　富士同樣因為技術變革而面臨內部的權力斗爭。最初，拒絕正視危機的消費膠卷業務占據上風，但最終的贏家卻是古森重隆。他責備那些人“懶惰”且“不負責任”，沒有為數字時代的到來做好準備。在2000至2003年逐漸晉升為最高領導者的過程中，他迅速對公司進行了改革。

　　富士經驗

　　自2000年以來，他斥資約90億美元收購了40家公司，同時削減成本，并展開裁員。在18個月的時間內，他花費了2500億日元(約合33億美元)的重組成本，用于撤銷多余的分銷商、實驗室、管理者和研發人員。“這是一次痛苦的經歷。”古森重隆說，“但如果放任自流，大家都會完蛋。所以我們必須要重組業務模式。”

　　雖然因為花錢過于大手大腳導致效果大打折扣，但這種先發制人的措施卻很少能在日本企業中見到。日本“管理咨詢之父” 大前研一表示，很少有日本管理者能夠迅速先知先覺、大幅削減預算，并開展大規模并購

　　對古森重隆而言，這意味著要否定親手提拔他的前任CEO的工作，這在日本是大忌。不過大前研一卻認為，由于日本公司的短期業績面臨的股東壓力較小，股東也可以忍受企業持有巨額現金，從而有助于古森重隆完成他的目標。美國股東或許更加缺乏耐心。但令人意外的是，柯達反而像是墨守陳規的日本企業，而富士更像是反應靈活的美國公司。

　　古森重隆表示，他對柯達這個令人尊敬的競爭對手所處的困境感同身受。但他仍然認為，柯達敗在自滿，即使危機已經十分明顯。他說，柯達對自身的營銷和品牌實力過于自信，所以總在嘗試走捷徑。

　　2000年代，柯達一直在試圖收購現成的企業，而沒有投入太多時間和資金自主開發技術，而且未能實現足夠的多元化。古森重隆說：“柯達渴望成為一家數字化公司，但這只是一項小業務，不足以支撐一家大公司。”

　　或許是挑戰太過艱巨。“這個問題很難解決，我從沒見過有哪家公司面臨如此大的障礙。”影響深遠的商業書籍《創新者的困境》(The Innovator’s Dilemma)的作者克萊·克里斯坦森(clay christensen)說，“新技術帶來了徹底變革，所以根本無法使用舊技術來應對挑戰。”

　　克里斯坦森認為，柯達的錯誤與美國PC廠商DEC不同。后者的失利源于管理層的不作為，而柯達更像是“看著海嘯來襲卻束手無策”。

　　他指出，其他行業的主導企業也曾經因為小規模的變革而滅亡。幾十年前，曾經有316家美國連鎖百貨公司，但只有代頓-哈德森(Dayton-Hudson)很好地適應了現代化趨勢，并開設了全新的業務，塔吉特百貨(Target)。這就是“創造性破壞”對那些變革速度緩慢的企業造成的影響——對于從50年前穿越而來的人而言，如今的零售商未必會令他們感到不可思議，但供應鏈的確已經發生了深刻變革。

　　柯達是否本可以避免當前的厄運？有人認為，該公司原本有機會在智能手機攝像頭領域獲得類似于“Intel Inside”那樣的地位，贏得消費者的信賴。得益于優異的知識產權資產，佳能和索尼原本有望在這方面做得更好，但卻均未成功。

　　與人不同，公司理論上可以永生。但實際上，多數公司都會“英年早逝”。這是因為與整個社會不同，企業競爭是一場生死戰。富士成功把握了新的策略，并生存下來。膠片業務在其利潤中的占比已從2000年的60%下滑到現在的近乎為零。與此同時，該公司還找到了全新的收入來源。與此前很多偉大的公司一樣，柯達似乎已經走到盡頭。在誕生132年后，它將像舊照片一樣走向末路。(書聿)