オリンパスで見えないフリ

オリンパス株式会社を取り巻く危機は、確かに人目を引く。説明不十分な巨額損失にまつわる問題だし、企業の最上層部で起きたきわめて非・日本的な内部紛争の話でもあるからだ。解任されたばかりの英国人社長はこのたび、同社の活動に関する証拠一式を英国の重大不正捜査局（SFO)に持ち込んだ。合意に基づく経営スタイルなど、どこへ行ったやら。

単純な事実関係だけでも、相当によろしくない事態だ。日本の光学機器メーカーとして評判の高いオリンパスは、説明不十分かつ実に理解不能な取り引きと手数料の支払いによって、市場価格の4分の1に当たる13億ドルを失っているのだ。一連の取り引きは数年にわたって行われ、目立たないように処理されていたのだが。

多くの疑問点がまだ回答待ちの状態だ。たとえばオリンパスは、それぞれ無関係な業界で3社を買収したかと思いきや取り引き成立の1年以内に3社の評価額7億7300万ドルを76％も引き下げて減損処理しているが、いったいそんなことがどうやってできたのか、まだ説明していない。加えて、英企業ジャイラスを20億ドルで買収した際になぜ計6億8700万ドルにもなる顧問料を支払ったのか、ましてその金は実際に誰が受け取ったのかについても、明らかにしていない。

しかし少なくとも、これら一連の決定によってオリンパスの株主がほとんど、あるいは何の利益も得ていないのは明らかだ。決定は、一握りの上級幹部が自分たちだけで決めたもので、腰巾着のように言いなりの取締役会による監督や制止はなかった。十分な説明が必要だ。つまびらかな説明がない限り、決定に関与した当事者は無能だったか、あるいは汚職を働いていたと判断するしか、論理的な結論はほかにない。

社内ブラックホールの存在を暴露したのがマイケル・ウッドフォードという英国人だったことに、かなりの注目が集まっている。しかし彼が今夏にようやくこの問題に気づいたのは、オリンパス社内の不適切行為を糾弾する日本の雑誌記事をたまたま目にしたからだ。社長が自分の社内の問題を雑誌記事で気づいたというその事実の方が、問題のことの次第をあからさまに物語っている。

日本でも近年、企業統治（コーポレート・ガバナンス）を高めようという努力は重ねられてきたが、それでもかなりのものがまだ不足している。オリンパスの問題は足りないもののほとんど全てにスポットライトを当てているかのようだ。たとえば、上級幹部の説明責任を明確にする適切な仕組みの欠如、問題を指摘することに対する文化的な嫌悪感、ゆるい情報開示の基準、株主による効果的な監督の欠落――などだ。

オリンパスの株主たちは損失を甘んじて受け入れるしかないのだろう。しかし日本の当局は他社が同じような運命をたどらずに済むよう、行動すべきだ。日本の製造業の力量は相当なものだが、各社が作り出す価値は、日本企業の財務慣習によって無駄に失われてしまうことが多い。企業統治がもっと改善されなければ、日本企業の下手な財務処理によってこれからも日本の産業の勢いは妨げられ、経済成長の足は引っ張られるばかりだ。

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Turning a blind eye at Olympus

The crisis engulfing Olympus Corporation is certainly eye-catching, involving as it does huge, ill-explained losses and a most un-Japanese outbreak of in-fighting at the very top of the company. The recently sacked British chief executive has now taken a dossier of evidence about its activities to the UK’s Serious Fraud Office. So much for consensus management.

The bare facts are bad enough. Olympus, a respected Japanese maker of optical equipment, has burnt through $1.3bn – or about a quarter of its fast-dwindling market value – on a series of ill-explained and frankly incomprehensible deals and fee payments. These appear to have been played down over a number of years.


Many questions still need answering. For instance, Olympus has yet to explain how it managed to purchase three companies in unrelated businesses, only to write off 76 per cent of the $773m aggregate price within a year of completion. Nor has it revealed why it paid advisory fees amounting to $687m on the $2bn acquisition of a UK company, Gyrus, let alone who actually received the money.

But what is clear is that the company’s shareholders derived little or no benefit from these decisions, which appear to have been made by a small cabal of senior executives, unchecked by a poodle-like board. Full explanations must be forthcoming. In their absence, the only logical conclusion to be drawn is that those involved were either incompetent or corrupt.

Much has been made of the fact that it was a Briton, Michael Woodford, who exposed the black hole. Perhaps more telling is that he stumbled across the affair in the summer only when a Japanese magazine published allegations about misconduct at Olympus.

In spite of efforts to tighten corporate governance at Japanese companies in recent years, significant gaps remain. The Olympus affair appears to highlight pretty much all of them: the absence of a proper system of accountability for senior executives; a cultural aversion to rocking the boat; weak disclosure standards; and the lack of effective shareholder oversight.

Olympus shareholders probably have no choice but to eat their losses. But the Japanese authorities should act to save other companies from a similar fate. Japan’s manufacturing prowess is considerable, but the value created is often poorly husbanded by the financial practices of corporate Japan. Without better governance, these will continue both to stifle the dynamism of Japanese industry and to drag on growth.